”DF vil afskaffe licensen og beskære DR med 25 procent.”

Sådan lød overskriften på Berlingskes avisforside den 9. august 2017, og i de følgende 427 dage forberedte DR-ledelsen sig intensivt på den forestående fyringsrunde.

Fyringsrunden blev afsluttet i oktober 2018 og kostede i alt 205 DR-ansatte deres arbejde.

Lasse Bastkjær stod gennem hele forløbet i spidsen for DR’s kommunikationsafdeling, hvor 15 medarbejdere udgjorde bindeleddet mellem ledelsen og de øvrige ansatte, når der skulle kommunikeres internt. Det var mildest talt en omfattende opgave, forklarer han i dag.

”Det stod tidligt klart, at der ville komme nogle ret markante besparelser. Derfor var organisationen gennem en længere periode i en form for limbo, og af den grund prioriterede vi den interne kommunikation ret højt,” skitserer Lasse Bastkjær, der tidligere har arbejdet med kommunikation hos Danfoss og TDC.

Han fortæller, at generaldirektør Maria Rørbye Rønn eksempelvis brugte en del af sin tid på at komme rundt til alle afdelinger.

”Generaldirektøren brugte meget energi på at være ude blandt medarbejderne, også selv om hun ikke kunne besvare alle spørgsmål i forløbet,” siger kommunikationschefen.

Et intranet uden filter

Derudover foregik en øget del af DR’s interne kommunikation på mediehusets intranet, DR Inde. Her blev ny information løbende delt, når man blev bekendt med den.

Lasse Bastkjær forklarer, at intranettet fungerede som et centralt værktøj i processen – både til at kommunikere oplysninger ud, men også til at portrættere nogle af de mennesker, som undervejs blev fyret eller selv sagde op.

”Vi har haft en mere journalistisk tilgang til den interne kommunikation, end man ser det mange andre steder. Normalt er det meste af det, man kan læse på vores intranet, også noget, man kan læse i andre medier. Men i dette tilfælde kunne man ikke læse disse personlige portrætter eller detaljer om den interne proces andre steder. Vi har prioriteret dialog og information endnu højere end sædvanligt for at skabe klarhed gennem forløbet,” siger han.

DR’s intranet har en uafhængig redaktør, som er under frihedsbrev. Det betyder, at alle medarbejdere i princippet kan komme til orde, og at der ikke er noget filter.

”Det er en tradition, som vel passer godt til et mediehus. Mange medarbejdere går op i intranettet og bidrager til det, og vi ser det som et gode for DR. I det private erhvervsliv tænker de nok: ’Hold da op, hvordan tør I det?’, men jeg synes, det fungerer rigtig udmærket,” siger Lasse Bastkjær.

Ser du slet ikke nogen ulemper ved at have et intranet under frihedsbrev?

”Nej, jeg anser det ikke for en ulempe generelt, tværtom. Men der bliver jo lavet artikler af og til, som jeg ikke selv ville have prioriteret. Jeg vil ikke komme med konkrete eksempler, men de findes, og redaktøren og jeg drøfter det løbende. Og selv om vi ikke altid er enige om alt, så foregår det i god ro og orden,” lyder det fra kommunikationschefen.

Shitstorm-sager oven i fyringsrunde

Undervejs i forløbet frem mod fyringsrunden dukkede flere sager op, som ikke just gjorde det nemmere at styre kommunikationen i det store mediehus.

Først var der historien om, at DR havde brugt licensmidler til at transportere en hest fra Danmark til USA. Sagen blev egentlig afdækket allerede i 2017, men forblev et referencepunkt i diskussionen om DR’s økonomi. Siden fulgte kritikken af, at DR havde ansat en mangfoldighedskonsulent til direktørløn. En rådgiver kaldte det for ”den værst tænkelige sag på det værst tænkelige tidspunkt”.

Lasse Bastkjær erkender, at det var særdeles udfordrende sager, som kom oven i håndteringen af selve fyringsrunden.

”Sagerne var svære, fordi de talte ind i et forkert, men hyppigt forekommende billede af DR som ødsel. Vi kan helt sikkert lære en masse. Men hvis jeg skulle pege på én ting, er det noget, jeg tror, mange kan genkende oven på den slags sager: At man nok altid kunne have været hurtigere ude for at forklare eller undskylde,” siger han.

Som at fjerne en skovflåt med en pincet

Trine Nebel er ekspert i afsenderkommunikation og adjunkt ved Danmarks Medie- og Journalisthøjskole.

Hun er også forfatter til bogen 'Tillid hænger ikke på træerne', som indeholder den såkaldte ’skovflåtmodel’ – en model for virksomheder til at håndtere deres omdømme, når fyringsrunder eller negative sager risikerer at klæbe sig til virksomheden som en skovflåt. Læs Journalistens anmeldelse af bogen her.

”En fyringsrunde er en omtaleflåt, fordi den giver potentielt dårlig omtale. Men der kan være fyringsrunder, hvor modtagerne anerkender, at der ikke er andre muligheder, og at det må være sådan,” forklarer Trine Nebel.

Hun fulgte DR’s fyringsrunde tæt og vurderer, at kommunikationsafdelingen efter omstændighederne håndterede den efter bogen.

”Jeg har talt med en sindet DR-medarbejder, der selvsagt var ked af at miste sit job, men som helt overordnet var tilfreds med kommunikationen i forløbet. Styringsmæssigt mente hun, at ledelsen havde håndteret det godt,” fortæller Trine Nebel.

I sin bog skitserer hun, at man for at fjerne en skovflåt skal bruge en pincet, og i overført betydning skal begge ben på pincetten – henholdsvis den interne og eksterne kommunikation – være lige lange. Med andre ord er det, der kommunikeres til medarbejderne undervejs, mindst lige så vigtigt som det, der kommunikeres udadtil i pressen.

Lyttende og tillidsvækkende adfærd

Med hensyn til den interne kommunikation er det ifølge Trine Nebel afgørende, at ledelsen i de begyndende faser lytter til medarbejderne og opbygger en reel tillid.

”De færreste virksomheder gør det godt i disse faser, fordi de er forhippede på den eksterne kommunikation. Men hvis man som ledelse lytter, får man medarbejdere, der føler sig set, hørt og anerkendt som mennesker, og så går de ikke ud og lækker historier til pressen,” siger hun.

Dernæst skal ledelsen via sine handlinger, adfærd, moral og etik vise, at den har gjort sig fortjent til, at medarbejderne har tillid til den.

”Hvis man har succes med den fase, har omtaleflåter svært ved at bide sig fast, fordi der er så meget tillid til afsenderen, at man ikke kan tro, at de er havnet i den sag af egen vilje – eller at der i hvert fald må være en god årsag til det. Det kan man kun opnå ved at vise tillidsvækkende adfærd over for modtageren. Det handler om, at man i det daglige praktiserer de værdier, man siger, man har,” forklarer Trine Nebel.

Kan det styrke sammenholdet i virksomheden, hvis ledelsen kommunikerer, at en ”ydre fjende” er årsag til utrygheden?

”Nej, man kan ikke bruge den fælles ydre fjende. Med DR kender alle sagen. Alle var klar over, hvad der var ved at ske. Den ydre fjende er identificeret som regeringen og Dansk Folkeparti, men det hjælper ikke noget som ledelse at skyde skylden derover. Ledelsen bør udelukkende forsøge at demonstrere, at den vitterligt har lyttet til medarbejderne,” siger hun.

Balance mellem omsorg og begejstring

Tilbage i DR Byen oplevede Lasse Bastkjær, at det var vigtigt, at der var en balance mellem at være omsorgsfuld og støttende over for kolleger, som ikke skulle være her længere – og samtidig at holde fokus på de mange medarbejdere, der stadig skulle være i huset.

Derfor blev det kaldt for en spare- og udviklingsplan, forklarer Lasse Bastkjær.

”Det duer ikke, at det hele bliver hængemulekommunikation,” siger han og fortsætter:

”Som leder skal man være bevidst om, at kommunikationen skal gå på to ben. På den ene side skal man være fuld af omsorg. På den anden side skal man vise, at man tror på, at det er den rigtige plan, man har iværksat. Det er ikke det nemmeste i verden, når man som ledelse skal finde noget begejstring frem hos de blivende medarbejdere, og så samtidig sige farvel til en masse mennesker,” erkender han.