»My name is Winston Wolf, I solve problems.«

“The Wolf” er en bifigur i filmen ’Pulp Fiction’. Når begivenhederne er ved at koge over i blod og adrenalin, bevarer Winston Wolf hovedet koldt, gør de rigtige ting i den rigtige rækkefølge, løser problemerne og kører væk i sin åbne Acura NSX sportsvogn.

Omkring årtusindskiftet havde dansk erhvervsliv også deres Wolf, eller rettere tre: Jøp, Ove og Myrthu. Jørgen Pedersen, Erik Ove og Jess Myrthu – mændene bag det næsten ikoniske firmanavn – var intet mindre end kongerne af krisekommunikation. De var konsulenterne, der få minutter efter et bombenedslag ville marchere direkte ind i direktionslokalerne på landets største virksomheder, sætte sig for bordenden og hundse rundt med direktørerne. De var ikke bare flittigt brugte, de var allestedsnærværende.

Fortællingen om Jøp, Ove og Myrthu er historien om professionaliseringen af kommunikationsrådgivningen i Danmark. Det er historien om introduktionen af kommunikation som et ledelsesværktøj, og det er historien om journalistisk metode som grundlag for strategisk kommunikationstænkning.

Men det er også historien om en virksomhed, hvis renommé byggede så meget på de tre stiftende partnere, at den reelt aldrig formåede at vokse ud af deres skygge.

Det var det måske stærkeste brand, der har været i kommunikationsbranchen, og den slags kan være mange penge værd. Men der kom aldrig et salg, selv om man prøvede. For selv om brandet var stærkt, var virksomhedskonstruktionen svag. Medarbejdere og associerede rådgivere – læs freelancere – kom og gik i en jævn strøm. Imens voksede branchen, og markedet ændrede sig, men det gjorde Jøp, Ove og Myrthu ikke … i hvert fald ikke nok.

1. oktober 2015 blev en symbolsk dag for virksomheden. Den dag blev Jørgen Pedersen bisat. Syv dage forinden havde den gamle nestor opgivet kampen mod eftervirkningerne af en fejlslagen operation – som det hed i dødsannoncen.

Men det var ikke kun Jøp, der blev lagt i graven den dag. Det var også hans livsværk. For samme dag udsendte Jøp, Ove og Myrthu CPH – de københavnske rester af det allerede opsplittede firma – en pressemeddelelse om virksomhedens opløsning, som ville ske per 31. december. ”Vi må i dag konstatere, at vi ser meget forskelligt på, hvordan virksomheden skal udvikle sig,” lød forklaringen.

En tilsvarende pressemeddelelse kunne Jøp, Ove og Myrthu i princippet have udsendt 10 år før. Dengang trak Erik Ove sig ud af virksomheden efter uoverensstemmelser mellem ham selv og Jess Myrthu. Ved Jøps bisættelse var både Ove og Myrthu til stede, men ifølge andre deltagere udvekslede de ikke så meget som et håndtryk. Et på flere måder trist endeligt.

De tre grundlæggere

Når tidligere medarbejdere beskriver personerne Jøp, Ove og Myrthu, er der et tilbagevendende mønster. Jøp var den ældste, som tog de andre ind i sit firma. Det prægede rollefordelingen. Selv om alle tre var lige partnere, var Jøp en tand mere lige. Han var nestoren, også beskrevet som elegantieren, der kunne tage tingene oppefra, men den tidligere folkeskolelærer gik også under navnet ”overlærer Pedersen” for sin docerende facon. Jess Myrthu var som tv-journalist kendt som manden, der gjorde nationaløkonomien forståelig for hr. og fru Danmark. En rund og jovial person, men meget professionel og med et særdeles godt netværk. Erik Ove var ’the bad cop’ – terrieren. Fræk og direkte i mælet, til tider med et iltert temperament. Fortællingerne beskriver, hvordan Erik Ove under møder med kunder pludselig ville rejse sig fra mødebordet, tænde en smøg og vandre hidsigt og småråbende rundt i lokalet. En medietræning med Ove kunne være en barsk affære.

Den beskrivelse modsætter Erik Ove sig ikke, da Journalisten interviewer ham til artiklen. Fysisk lever han op til sit terrier-image. En lille, hærdet mand med et listigt, næsten ræveagtigt smil. Diskret glider han ind ad døren og får hurtigt bænket sig selv. En mand uden omsvøb. Han skal ikke have noget smørrebrød, bare kaffe – uden noget.

Erik Ove var ’the bad cop’ – terrieren. Fræk og direkte i mælet, til tider med et iltert temperament. Foto: Tobias Selnæs Markussen

»På TV Avisen i gamle dage havde vi en rå, men hjertelig tone. Hver dag var der efterkritik, og vores chef Hans Jørgen Jensen var en meget kontant herre – kontant uden at være uforskammet. Det er i virkeligheden den filosofi, vi tog med over i Jøp, Ove og Myrthu. Hvis vi opdagede et problem, var der ingen grund til at bruge tre sider på at beskrive det med pæne vendinger og omsvøb, hvis man kunne gøre det klart og koncist på 20 linjer,« fortæller Erik Ove.

Den journalistiske baggrund – Myrthu og Ove var på TV Avisen, Jøp på Børsen og Ekstra Bladet – blev et varemærke og det nærmeste, man kommer en egentlig metode i jøp’ernes konsulentarbejde. Hele vejen igennem havde de fleste ansatte og associerede rådgivere i firmaet en journalistisk baggrund.

»Som journalist oparbejder man en teknik i lynhurtigt at sætte sig ind i, hvad helvede problemet er, og uden alt det der fine management-omsvøb sige, hvad der skal gøres,« siger Ove.

Ord som ’helvede’ og ’fanden’ kommer i en lind strøm i løbet af interviewet. En sprogbrug, der næppe var comme il faut på C20-direktionsgangene i begyndelsen af halvfemserne. Men når Jøp, Ove og Myrthu blev hyret ind i en krisesituation, var det ikke et almindeligt konsulentforhold.

»Vi var i den privilegerede situation, at vi havde masser at lave, så vi var ligeglade med, om en administrerende direktør blev sur på os, fordi vi sagde tingene ligeud og kontant. Relativt mange gange var det informationschefen, der hidkaldte os for at gå ind og fortælle direktionen det, han allerede havde fortalt dem, eller som han ikke turde sige, fordi han var bange for at få et los i røven. Om de kunne lide det, vi sagde, eller ej – we couldn’t care less,« fortæller Erik Ove.

Faktisk var det ligeværdige forhold til topledelserne fra starten en strategisk satsning. Det forklarer Jess Myrthu.

»Allerede inden vi stiftede firmaet, var vi enige om, at vi skulle være nålestribede. Det vil sige, at vores indgang skulle være på højeste niveau. I det ligger også, at man kun bliver tilkaldt, når der sker noget ekstraordinært. Det viste sig at være klogt, og samtidig var det spændende. Der var en økonomisk krise, så det var hårde tider for virksomhederne, og der skete en masse fusioner, sammensmeltninger og så videre,« fortæller Myrthu.

»Allerede inden vi stiftede firmaet, var vi enige om, at vi skulle være nålestribede. Vores indgang skulle være på højeste niveau,« fortæller Jess Myrthu. Foto: Tobias Selnæs Markussen

Et andet element var, at jøp’erne i deres research og analyse af situationen i en virksomhed krævede indsigt og tilgang til alle oplysninger om virksomheden.

»Vi bad tit om lov til at gå rundt og spørge i virksomheden. Ofte betingede vi os at få lov at tale med tillidsfolk, hvis det var relevant. Det kneb det somme tider med, men som regel fik vi lov. Vi har også måttet sige nej til nogle kunder. Det var vores styrke – vi var i stand til at stå af.«

Jøp, Ove og Myrthu var ikke landets første selvstændige kommunikationsrådgivere. En person som Torben Busekist havde allerede været i gang længe, det samme havde Niels Brinkmann og flere andre.

»De lever af en slags statsminister-effekt, fordi de er kendt fra tv og har et godt netværk. De er ikke dygtigere end os andre,« lød det småbittert fra Jens Frederik Kofoed fra ABC Communication, da Børsens Nyhedsmagasin i 1991 skrev om den nye komet inden for kommunikationsrådgivningen.

Mange virksomheder havde i firserne informationschefer, som titlen almindeligvis var dengang. Men branchen var ung, og kommunikation var absolut ikke noget, virksomhedsledere skænkede mange tanker.

Det fik Erik Ove selv lov at mærke, da han forlod DR i 1984 for at blive informationschef i forsikringsselskabet Hafnia.

»På et tidspunkt ansatte Hafnia to politifolk. Deres eneste opgave var at fange alle de plattenslagere, der forsøgte at snyde selskabet. Det havde vi oppe på direktionsmødet, hvor jeg sagde: Glimrende, det laver jeg en pressemeddelelse om. Så slog de syv kors for sig og mente, at det ville folk ikke kunne forstå. Mit svar var, om de hellere ville have en historie i Ekstra Bladet om et halvt år om Hafnias hemmelige politi, der jagter kunderne? Nåh nej, det er måske ikke så smart. Den slags gav selvfølgelig også en viden om, at her var eddermame noget at gøre for en rask mand.«

Myrthu: »Den største pressehåndteringssag, jeg har oplevet«

Natten til 15. oktober 1991 blev Jess Myrthu vækket af telefonen. I røret var Ove Lauritzen, en af de ledende ingeniører på det tunnelgraveri, der skulle blive til den faste Storebælts-forbindelse.

»Jeg tror, vi får brug for noget rådgivning. Vi har haft en vandindtrængning,« lød det i røret.

Den søvndrukne Myrthu var lige ved at bede ingeniøren ringe igen næste morgen, da det pludselig gik op for ham, hvad ordene reelt betød.

Vandindtrængning var et meget moderat ordvalg. Vandet fossede ind i tunnelen med en hastighed svarende til 12.000 kubikmeter i timen. De to boremaskiner Fiona og Jutlandia stod snart under vand. Danmarks største anlægsbyggeri nogensinde var ved at forsvinde i havet.

Oversvømmelsen af tunnel-byggeriet under Storebælt i 1991 kunne have været en pr-mæssig katastrofe for MT Group. I stedet blev entreprenørarbejderne hyldet som helte. (Forside bragt med tilladelse fra Ekstra Bladet)

»Jeg skyndte mig ud af sengen og kørte af sted mod Storebælt. Undervejs ringede jeg til Jøp og Erik. Da jeg kom derud, stod journalisterne allerede ved portvagten. Første opgave var at rydde nogle lokaler, hvor de kunne være. Det var ude på øen, tunnelen var brudt sammen. Du var nødt til at sejle derud. Så det var først og fremmest organisationsarbejde at få fotograferne derud,« fortæller Myrthu.

På det tidspunkt, katastrofen i tunnelen skete, var Monberg Thorsen allerede kunde hos Jøp, Ove og Myrthu. Ingeniørfirmaet var ordførende partner i konsortiet af virksomheder – MT Group – der skulle bygge Storebæltstunnelen. Et offentligt byggeri af den størrelse hidkalder sig naturligvis både opmærksomhed og skepsis, og da byggeriet stødte på problemer, stod kritikerne på spring.

»De stødte på sten og alt muligt. Politikerne for ud og sagde, at MT var nogle klovnehoveder og skulle fyres, aktiekursen begyndte at vakle, og der opstod tvivl om Monberg Thorsens økonomi. Så ringede nu afdøde Jens Thorsen til os og sagde: Måske skal vi snakke sammen. Hvorfor skriver journalisterne, at økonomien vakler, det passer jo ikke,« fortæller Myrthu.

Jøp, Ove og Myrthu konstaterede, at den dårlige presse skyldtes manglende viden. De arrangerede et pressemøde om Monberg & Thorsens økonomi – baseret på den seneste årsrapport – hvor man samtidig lancerede en ny åbenhedsstrategi. En del af den handlede om at udsende løbende bulletiner om borearbejdet.

»Vi fik forklaret, at den geologi, der lå til grund for boringerne, slet ikke var entreprenørens ansvar, men bygherrens – det vil sige politikerne. Så vi fik vendt historien om. Det var vi ret stolte af. Troværdigheden var meget høj, for vi løj aldrig. Vi sendte bulletin ud om den mindste lille klemte lillefingernegl.«

Og nu, hvor vandet fossede ind i tunnelen, var strategien den samme. Pressen skulle have fuld information om, hvad der var sket.

»Det er nok den største pressehåndteringssag, jeg har oplevet. Det var med helikoptere i luften og presse både fra ud- og indland. Udfordringen var at få den pinlige historie ud i korrekt form: Hvad var der sket og hvorfor. Journalisterne stod råbende og skrigende og ville vide, hvor ansvaret lå. Vi sagde til Ove Lauritzen: Du må sige hvad som helst, men aldrig noget, du ikke er sikker på. Så må du sige, at du vil undersøge det. Det sagde han så måske 300 gange.«

Det endelige pr-scoop kom, da daværende trafikminister Kaj Ikast ankom til Storebælt og blev sejlet ud på Sprogø med en flok journalister.

»Han kravlede op på en vold og kiggede ned i et inferno, hvor det væltede rundt med vand og gummigeder, der arbejdede med skaderne. Så slog han ud med armene og sagde: Jeg er stolt af MT  Group! Det var jo vældig pænt af ham, men måske lige i overkanten.«

Det var krisekommunikationen, der gjorde Jøp, Ove og Myrthu store. Både de store skandaler med intens pressedækning, men også mere subtile krisesituationer – for eksempel opkøbsforsøg fra andre virksomheder eller interne konflikter – som offentligheden ikke nødvendigvis kendte til, men hvor der alligevel var brug for et kommunikationsstrategisk beredskab.

Tiden var ofte den afgørende faktor.

»Det var fra time til time. Hvis man skulle nå at lave damage control, skulle man bygge en dæmning meget hurtigt, få virksomhedens synspunkter på bordet og nuancere den. Det værste, der kan ske, er, at historien breder sig ensidigt. En unuanceret historie kan være lige så slem som en dårlig historie,« fortæller Myrthu.

Hans telefon stod altid åben.

»Det kan jeg garantere dig for. De store kriser kom ofte i påske og juleferier. Heldigvis var jeg selv gift med en journalist, så det gav ikke de store konflikter,« siger han med henvisning til den tidligere tv-journalist og DSB-kommunikationsdirektør Anna Vinding, som han har dannet par med i mange år.

At slukke en ildebrand er ikke noget, man kan holde pauser fra. Sådan – næsten – er det også med krisekommunikation. Det er intet over og intet ved siden af opgaven. Arbejdsuger på 70-80 timer var ikke ualmindelige, fortæller Erik Ove. Men til gengæld var det sjovt.

»Det var pisseskægt. En god krise – det satte sgu liv i kludene. Vi arbejdede så meget, fordi vi havde fået en heldig start og lavet nogle gode resultater. Vi havde succes,« fortæller han.

Det nye åbenhedsparadigme

Jøp, Ove og Myrthu har aldrig talt højt om, hvem de arbejdede for. MT Group er en af de få undtagelser. I 2001 oplyste de selv til Børsens Nyhedsmagasin, at de over en femårs periode havde haft 520 virksomheder og organisationer som kunder og løbende havde kontakt til 60 af Danmarks 100 største virksomheder.

Nogle af kundeforholdene har dog været omtalt: A.P. Møller-Mærsk, Novo Nordisk, ISS, Danish Crown, DONG, Falck, McDonalds Danmark, Skandinavisk Tobakskompagni, Dansk Shell og rederiet Torm for at nævne nogle af de mest prominente.

Kim Ruberg, Jøp, Ove, Myrthu og Esben Høstager anno 2001. På dette tidspunkt har Jøp solgt sine aktier, men de øvrige partnere mente, han burde være med på billedet. Foto: Per Morten Abrahamsen

Effekten af den rigtige krisekommunikation – og måske den gode rådgivning – så man i 2001, hvor luftfartsselskaberne SAS og Maersk Air blev idømt kæmpe bøder af EU-Kommissionen i en kartelsag, hvor de to selskaber angiveligt havde delt nogle lukrative flyruter imellem sig for at undgå intern konkurrence. Da Børsens Nyhedsmagasin lavede sin årlige undersøgelse af danske virksomheders image, havde Maersk Air ganske vist tabt nogle pladser, men det var intet imod den image-nedtur, SAS oplevede. Maersk Air blev samtidig valgt som virksomheden, der bedst havde håndteret en imagekrise det år. Artiklen beskriver, hvordan SAS reagerede ”langsomt, tilknappet, mudret, inkonsekvent og defensivt”, mens reaktionen fra Maersk var den modsatte.

»Hvis du researcher i sagen, vil du se hvorfor. Maersk gik med det samme ud og sagde: Det her er noget møg, vi betaler og gør det, vi skal. SAS gjorde det modsatte og hævdede, at det her var noget vrøvl. Vores råd var altid: Face the music. Bortforklaringerne bliver ofte et større problem end selve fejlen,« siger Myrthu og bekræfter, at de havde Maersk som kunde.

»I gode gamle dage var kriser noget man forsøgte at lægge låg på. Vi arbejdede meget med at forklare virksomhederne, at det kan være en fordel at komme ud med dem selv og være proaktiv frem for at blive afsløret. En krise er aldrig sjov, men er man åben om den og viser ansvarlighed, kan den vendes til noget positivt. Det var en stor kulturændring«, fortæller den tidligere TVA-journalist Klaus Laursen, der var associeret rådgiver hos Jøp, Ove og Myrthu fra slut-halvfemserne og ti år frem.

Rådgivningen og det nye åbenheds-paradigme kunne mærkes på redaktionerne. Jens Christian Hansen, mangeårig erhvervsreporter på Berlingske Tidende, har arbejdet med mange sager, hvor han fornemmede, at Jøp, Ove og Myrthu sad med på sidelinjen i den anden ende.

»Man kan pludselig høre, at topchefen begynder at opføre sig lidt anderledes. I stedet for at skælde ud og være sur er han blevet klar over, at det er en krise, der skal stås igennem uden at skælde ud og være afvisende,« fortæller Jens Christian Hansen.

En luksus, som de gamle partnere fremhæver, var muligheden for at kunne vælge kunder fra.

En af de kunder, Jøp, Ove og Myrthu afbrød samarbejdet med, er Kurt Thorsen, som de var rådgiver for i begyndelsen af halvfemserne. Da PFA-sagen omkring Thorsens og Rasmus Trads’ dokumentforfalskninger begyndte at køre i 1999, henvendte flere af sagens parter sig til jøp’erne, der valgte at holde sig helt udenfor.

»Jeg tror, jeg i tidens løb har valgt to kunder fra. Hvis der var nogen, hvor man var lidt i tvivl, sagde man: Du skal bare vide, at tager jeg jer i at lyve for mig, så stopper samarbejdet. Det har jeg taget to i at gøre, og så ophørte samarbejdet,« fortæller Erik Ove.

Senere – efter at han forlod Jøp, Ove og Myrthu – skulle Erik Ove komme til at entrere med den helt forkerte kunde, nemlig som rådgiver for svindelfirmaet IT Factory. Men det er en helt anden historie.

Aggressiv krisehåndtering ender med selvmål

Skal man sætte et balancepunkt for jøp’ernes storhed og fald, kunne det være dagen den 9. januar 2004.

Den eftermiddag var der indkaldt til pressemøde i rengøringsselskabet ISS’ hovedkontor på Bredgade. Baggrunden var en amatørvideo optaget på Danish Crown-slagteriet i Odense, der afslørede ulækre affaldsrester – blandt andet blodvand med grønt slim og kødkroge med kødrester – vel at mærke efter at ISS-personalet havde afsluttet deres rengøring. Den video have fire dage før været fælles tophistorie hos TV 2 og Ekstra Bladet, der nu kørte hårdt på omkring Danish Crowns dårlige fødevarehygiejne.

Modtrækket fra de to virksomheder – begge rådgivet af Erik Ove – var en fælles pressemeddelelse, hvor man afviste videoen som et falsum, og så pressemødet, hvor de to virksomheders absolutte topchefer klart afviste kritikken – »sagen er helt ude af proportioner«, lød det fra en vred ISS-direktør – og desuden luftede muligheden for et sagsanlæg mod TV 2 og Ekstra Bladet.

En noget aggressiv krisehåndtering, mente mange. Og det skulle ende som lidt af et selvmål. For mens pressemødet stod på, var Fødevaredirektoratet ved at lægge sidste hånd på en rapport over et antal kontroller på forskellige slagterier, man havde foretaget efter TV 2’s og EB’s afsløring. Journalisterne ved pressemødet spurgte de to topledere, om de kendte til rapportens resultat, og svaret var, at der var ingen problemer i den.

To timer senere blev rapporten offentliggjort, og den indeholdt en lang række påbud og indskærpelser over for rengøringen og hygiejnen på slagterierne.

En amatørvideo af dårlig rengøring på et slagteri bragte Danish Crown og ISS på forsiderne i 2004. Begge var kunder hos Jøp, Ove & Myrthu, der forsøgte at samkøre krisehåndteringen. (Forside bragt med tilladelse fra Ekstra Bladet)

I dagene inden have Erik Ove lagt et ihærdigt pres på især TV 2 for at få dem til at skrue ned for dækningen. Han henvendte sig ikke alene til nyhedschef Michael Dyrby, men også til andre på redaktionen, for eksempel nyhedsværten Jes Dorph-Petersen, for at advare dem mod at bruge krudt på en historie, der ifølge Ove ikke havde noget på sig.

»Jeg kendte Ove i forvejen, så det var lidt med en tone af: Hør her gamle ven, jeg vil bare hjælpe jer, så I ikke går helt galt i byen. Det med at kontakte studieværter var en måde at lægge noget tvivl ind i organisationen omkring historien. Det er jo dem, der skal lægge op til indslagene,« fortæller Michael Dyrby.

Også TV 2’s daværende direktør Peter Parbo fik henvendelser fra advokater, der advarede mod at fortsætte dækningen. Og da TV 2 fortsatte den kritiske dækning, indrykkede virksomhederne tv-annoncer, der skulle ligge lige inden TV 2 Nyhederne og virke som en slags mod-propaganda.

»Der blev vores direktør sur. Reklameblokken var ligesom dråben, og det gjorde også, at der på redaktionen opstod total opbakning til historien,« siger Dyrby.

Han mener, at det dengang var usædvanligt at opleve de metoder, Erik Ove lagde for dagen, men at det siden er blevet mere almindeligt.

»Det, vi oplevede, var måske frontløberen for almindeligt spindoktori – at udnytte sit netværk, tale til folk på en uforpligtende måde. På en måde er det nemmere at håndtere, hvis nogen ringer og klager til Pressenævnet. Det har var mere snigende – uden at jeg følte mig personligt intimideret,« siger Dyrby.

En god måned efter pressemødet blev TV 2 og Ekstra Bladet stævnet af ISS for injurier. Danish Crown stod ikke bag stævningen, men bakkede den op. Dommen, der faldt i oktober 2004, frikendte medierne pure og slog samtidig fast, at hygiejnen hos Danish Crown var kritisabel.

Erik Ove i samtale med økonomidirektør i ISS Karsten Poulsen under pressemødet, hvor ISS og Danish Crown skarpt afviste, at der skulle være problemer med rengøringen. Få timer senere kom en rapport, der mente noget andet. Foto: Ole Steen / Polfoto

Små tegn på træthed

Sagen kom til at koste dyrt på de to firmaers image-konto, og i foråret 2005 kom regningen for Jøp, Ove og Myrthu, da Danish Crown stoppede med at bruge dem som kommunikationsrådgiver, ifølge Berlingske Business’ kilder fordi de følte sig meget dårligt rådgivet under sagen. Ove fik også kritik for at have påtaget sig en dobbeltrolle som rådgiver for to firmaer, hvis interesser ikke nødvendigvis var identiske.

Erik Ove vil ikke kommentere sager, han har været rådgiver i – »hverken de dårlige sager, eller dem, der er gået pissegodt«.

Han vil dog godt knytte en kommentar til den kritik, han fik for at have henvendt sig til forskellige journalister på TV 2’s redaktion.

»Hvis jeg havde gjort det, kan jeg ikke se, at der er noget som helst kritisabelt i det. Jeg har i tonsvis af tilfælde ringet til journalister på Berlingeren, JP og så videre og talt om sager. Hvorfor skulle det være et problem?« siger Ove og tilføjer, at han siden har arbejdet adskillige gange for Danish Crown.

Sagen ødelagde hverken Jøp, Ove og Myrthus økonomi eller gode brand. Partnerne hævder også, at den ikke fik konsekvenser for deres indbyrdes forhold og samarbejde. Men det var, som om – for nu igen at bruge en filmisk reference – at små tegn på træthed var begyndt at vise sig.

Virksomhedsmodellen

Jøp, Ove og Myrthu blev stiftet som et partnerselskab, hvor hver mand ejede en tredjedel af firmaet. Samtidig havde hver partner deres eget firma, som fungerede som en slags underleverandør.

»Hvis jeg havde en kunde, sendte jeg en regning ind til Jøp, Ove og Myrthu, der lagde ekstra penge på og sendte fakturaen ud til kunden. Hvis jeg ville have en firmabil, lå udgiften i mit eget firma. Vi arbejdede omtrent lige meget, og vores indtægter varierede ikke mere end måske 10 procent,« fortæller Erik Ove.

I sin selvbiografi fra 2003 skriver Jøp, hvordan tanken oprindelig blot var et arbejdsfællesskab for tre kolleger – derfor navnet – og at firmaet skulle dø med de tre partnere. Men i takt med, at kunderne blev ved at kime dem ned, var det alligevel for tillokkende at tilknytte flere folk, der kunne øge omsætningen – og indtjeningen.

Modellen, Jøp, Ove og Myrthu valgte, var at have associerede samarbejdspartnere. Rådgivere med eget firma, der ikke var ansat og ikke skulle have løn, men som havde et skrivebord på kontoret og et Jøp, Ove og Myrthu-visitkort – hvilket ikke var at kimse af – og som naturligvis betalte deres ”told” til firmakassen, når de fakturerede kunder.

Allerede et par år efter firmaets stiftelse havde man fem associerede rådgivere på kontoret i Hellerup samt to sekretærer. Flere af dem kom fra respektable stillinger, blandt andet Poul-Ove Kühnel, tidligere chef for Radioavisen og informationschef på Carlsberg, og Preben Kjær, tidligere informationschef i Falck og SAS.

Den første associerede, der for alvor bed sig fast, var Esben Høstager, der i 1994 kom fra en stilling som kommunikationschef i Baltica-koncernen. Høstager gled hurtigt ind i slipstrømmen af de tre profiler og tog rollen som den fjerde jøp’er med en veludviklet evne til at trække kunder til butikken. I 1996 købte han sig ind som partner med fem procents ejerskab, hvilket senere skulle blive til meget mere.

»Navnet var en magnet for Danmarks førende virksomheder, og der var et fantastisk drive. Vi kunne bare sidde og vente på, at kunderne ringede. Der var sindssygt meget at lave,« husker Esben Høstager.

Konkurrencepræget miljø

Op omkring årtusindeskiftet er firmaet i kraftig vækst, og det vrimlede med nye ansigter, både ansatte og associerede rådgivere. Stemningen var god, men miljøet var konkurrencepræget. Sådan huskes det af Margrethe Lyngs Mortensen, der var ansat fra 2001 til 2004.

»Det var en partnerdrevet virksomhed, hvor man ikke let giver opgaverne fra sig. Jeg blev bare sat ved et skrivebord uden noget at lave. Heldigvis kom jeg fra Fødevareministeriet og bød på en amerikansk opgave om fødevarer, som jeg heldigvis vandt,« siger hun.

Det kan Esben Høstager godt nikke genkendende til.

»Jeg vil godt erkende, at vi ikke var nemme at være hos. Hvis man ikke i forvejen var en dygtig rådgiver med et godt netværk, var det nok ikke sjovt. Når en ikke havde nok at lave og ikke var i stand til at samle noget op selv, lå der en udfordring for pågældende. Og det var hårdt for nogle,« siger han.

En anden udfordring, der opstod, var den virksomhedsledelse, som blev mere og mere påkrævet, jo flere folk, der var i huset. Fra begyndelsen havde Jøp haft titlen som administrerende direktør – sådan bare for god ordens skyld. Men i 2000 vælger JØP at sælge sit partnerskab, og i løbet af 2001 trækker han sig mere og mere tilbage for at skåne helbredet og hellige sig driften af et golfhotel. I den nye konstruktion deles ejerskabet ligeligt mellem fire partnere, der ud over Ove og Myrthu er Esben Høstager samt Kim Ruberg, der i mellemtiden er kommet til som leder af en lille afdeling i Aarhus. Herefter går direktørposten på skift.

»Ingen ønskede tjansen som administrativ leder. Som rådgiver er man der for at betjene kunder – det er den måde, man tjener penge på. Hvis du bruger al tid på administrative opgaver, tjener du ikke penge. Derfor gik direktørrollen på skift – ingen brød sig om den,« siger Høstager.

Ikke klar til en direktør

Situationen for Jøp, Ove og Myrthu i begyndelsen af nullerne var paradoksal. Der var voldsom vækst både i personale og omsætning. Men forholdene inden for murene bød på manglende oplæring seniorpartnere, kørte deres eget ræs – og direktører, der dybest set ikke gad være ledere. Flere fik nok efter relativt kort tid. Den dobbelte Cavling-vinder Erik Eisenberg blev ansat i 2000 og var spået en stor fremtid i firmaet. Det blev til 1 år og 1 måned. I en artikel i Berlingske antydede han hvorfor:

”Partnerne siger, at de har årelang ledelseserfaring. Alligevel forsømmer de den vigtige ledelsesmæssige opgave, det er at uddelegere spændende opgaver til de ansatte. Jeg mener, at det er en forklaring på, at virksomheden har et kæmpe gennemtræk, og jeg tror selv, at de er klar over det.”

I samme artikel responderede Esben Høstager, at Eisenberg var en dygtig journalist, men at ”hans flair for at være i en branche som vores, nok ikke var udtalt”.

Erik Eisenberg blev – i parantes bemærket – senere informationschef i Dansk Supermarked, kommunikationsdirektør i hollandske APM Terminals og tiltrådte 1. december sidste år posten som kommunikationsdirektør i Danish Crown.

Margrethe Lyngs Mortensen havde samme opfattelse som Eisenberg.  

»Det med personaleledelse var ikke deres ting, og det gav gennemtræk. Jeg kan huske, at jeg udregnede for dem, hvor meget de kunne tjene ved at få medarbejderen til at blive,« fortæller hun.

I 2002 tager man konsekvensen og ansætter en direktør på fuld tid. Det er Jess Myrthus gode ven Jens Erik Karlskov Jensen, der selv har journalistbaggrund, men siden har gjort karriere som erhvervsleder. Hans opgave var klar: Gør Jøp, Ove og Myrthu til et rigtigt – og stort – firma.

Spørgsmålet var, om de gamle partnere var klar til en direktør, der rent faktisk bestemte, hvordan tingene skulle foregå. Svaret kom relativt hurtigt, og det var nej.

»Han satte gang i en masse, skubbede os, stillede krav – han ledede rent faktisk som en direktør skal. Vi skulle udvikle os og have nye medarbejdere. Det var ædelt nok, men det var svært for os alle at affinde sig med. Som partner tænker man lidt: Det kan godt være, du er direktør, men mig skal du ikke hundse med,« fortæller Esben Høstager.

Karlskov blev selv partner, men i modsætning til de øvrige fik han en fast løn af firmaet for at være direktør.

»Han fik løn for at få tingene til at udvikle sig, og vi andre leverede indtægterne. Det kunne vi godt mærke – det var dyrt, og så var han samtidig irriterende, fordi han jo rent faktisk udførte sin ledelsesopgave,« husker Høstager.

Lars Bo Kirk, der senere blev partner og direktør, kom til virksomheden i 2003 og husker, hvordan Karlskovs ledelse satte partnerskaberne under pres.

»Vækststrategien var isoleret set faktisk et modigt og ambitiøst valg, og Jens Erik var en hård negl, der ikke spildte tiden. Men i bakspejlet var enigheden om planen og kittet partnerne i mellem simpelthen ikke stærkt nok til en så aggressiv plan – og derfor revnede skroget.«

Skroget – som Lars Bo Kirk kalder det – revner i november 2004. Her forlader Jens Erik Karlskov Jensen jøp’erne under det, Berlingske Business beskriver som ”larmende tavshed på selskabets hjemmeside”.

Forretningen går godt, men der er uro på kommandobroen. Satsningen på Karlskov er slået fejl. Det samme er for øvrigt satsningen på et datterselskab med speciale i Investor Relations-kommunikation, og de ellers så strategisk dygtige partnere er om ikke i vildrede, så i hvert fald uenige om Jøp, Ove og Myrthus egen strategi.

Samarbejdet slår sprækker

Og i 2005 sprækker det igen, da Erik Ove forlader selskabet efter en konflikt med Jess Myrthu. Hvad der er stridens æble, er selv i dag – 10 år efter – svært at få præcist svar på.

Fra folk, der var tæt på stormens øje, får man en lang række forskellige udlægninger. Lige fra at det handlede om uenighed om vækststrategien og integritet i forhold til kunder, til økonomi og honorering af partnere, menneskesyn og respekt for medarbejdere.

Jess Myrthu har ikke meget at sige om den sag.

»Jeg kan kun sige, at vi blev uenige om virksomhedens fremtidige strategi og struktur. Vi stod ved en strategisk skillevej, så det var der ikke noget mærkeligt i.«

Erik Ove vil heller ikke gå i detaljer, men han giver dog en noget anderledes udlægning, nemlig at det ikke handlede om overordnede holdninger om strategi og struktur, men et meget konkret problem.

»Jeg har som de fleste andre mennesker nogle klare holdninger til, hvordan man opfører sig overfor hinanden – du kan kalde det holdninger til etik og moral, og da de holdninger blev udsat for et frontalangreb på et for mig helt afgørende område, måtte jeg sige stop. Så jeg solgte mine aktier til de andre og tog ti kunder med mig, som jeg passede i de følgende år. Da jeg aldrig i detaljer har fortalt, hvad frontalangrebet i detaljer handlede om, vil, jeg heller ikke gøre det nu,« siger Erik Ove.

Siden har han og Myrthu ikke været på talefod.

Mister førerpositionen

Men det var ikke kun det interne samarbejde og de personlige relationer, der vaklede for Jøp, Ove og Myrthu. Det gjorde positionen som Danmarks førende kommunikationsbureau også.

Da Børsens Nyhedsmagasin i 2001 lod jøp’ernes smilende ansigter pryde forsiden, var det efter en undersøgelse, der klart placerede virksomheden på toppen af k-hierarkiet. Men da Mandag Morgen i februar 2005 bragte resultatet af en undersøgelse med deltagelse af 79 kommunikationschefer, var Jøp, Ove og Myrthu ikke blandt de fem virksomheder, der fik vurderingen ’meget god’.

»De er rigtig gode kriserådgivere, men det afgørende for dem som enhver anden virksomhed er deres evne til at udvikle og fastholde ledere og medarbejdere, der kan føre deres arbejde videre,« forklarede kommunikationsdirektør Anne-Marie Skov fra Carlsberg dengang.

Da Jøp, Ove og Myrthu slog pjalterne sammen i 1989, var det med baggrund i enkle, grundlæggende principper som: Kommuniker selv, i stedet for at lade andre kommunikere om dig; sig sandheden, så den ikke rammer dig i nakken senere; overvej altid, hvordan en ledelsesbeslutning skal kommunikeres, og så videre. Kombineret med journalistisk ligefremhed og researchteknik samt en vis kendis-effekt blandt partnerne, der tilmed klædte sig som erhvervsbosser, var det opskriften på succes. Det var varemærket, og det holdt man fast i.

Eller som Erik Ove selv siger det:

»Hos os tror jeg, hvis jeg skal være helt ærlig, sgu ikke, der skete så helvedes meget i vores måde at anskue det på.«

Men kommunikationsbranchen i midt-nullerne var noget andet end i 89. Flere og flere bureauer bød sig til på markedet, universiteterne tilbød forskningsbaserede kommunikationsuddannelser, og de opgaver, kunderne skulle have løst, forandrede sig også.

»Der kom en øget kompleksitet og fagmæssig nicheopdeling af kommunikationsområdet. Hvor man i halvfemserne kunne have et full scale kommunikationsbureau, der kunne det hele, så skete der en opdeling. Flere bureauer specialiserede sig i public affairs og arbejdede systematisk med lovgivning og påvirkning af partier. Den finansielle kommunikation – investor relations – blev også udskilt. Og så var der den digitale udvikling. Alt det, der før var allround kommunikationsrådgivning, blev atomiseret,« fortæller Mikael Baden, der var i Jøp, Ove og Myrthu fra 2007 til 2012.

Den niche, der var jøp’ernes udgangspunkt – krisekommunikationen – var også i mindre efterspørgsel, hvilket de paradoksalt nok selv havde medvirket til.

»Man kan sige, vi var i gang med at save vores egen gren over. Vi havde jo i mange år prædiket det evangelium, at kommunikation skulle være et ledelsesparameter. Og nu oplevede vi, at virksomhederne selv tog det ind. Kommunikationsfolk blev nu gjort til direktører,« fortæller Jess Myrthu.

Lars Bo Kirk blev partner i 2005, men forlod firmaet i 2010. I dag er han partner i kommunikationsbureuet FRIDAY, som han stiftede med netop Mikael Baden.

»Da jeg startede, var Jøp’ernes varemærke krisekommunikation, hårdtslående medietræning og meget tit nålestiksrådgivning af direktioner og bestyrelser i tilspidsede sager. Det var de gamle stiftere fremragende til. Men med årene fik især vi yngre partnere langt bedre fat i change management – forandringsledelse og forandringskommunikation – og dermed flerårige projekter bestående af hele teams. Og kombinationen af de to tilgange – handlekraftig no bullshit rådgivning og komplekse kommunikationsløsninger – har vi taget med os videre i FRIDAY,« siger Lars Bo Kirk.

Øst-vest konflikt

Erik Oves udtræden betød ikke, at konflikterne var forbi. De senere år af jøp’ernes historie prægedes i høj grad af en øst-vest konflikt mellem Aarhus-kontoret ledet af Kim Ruberg og København, der havde skiftende ledere.

»Der var uenigheder om strategien. Nogle – især i øst – var sultne efter at blive partnere. De tvang os til forhandlingsbordet og sagde: Nu må I tage jer sammen, ellers gider vi ikke mere,« fortæller Esben Høstager.

Lars Bo Kirk blev gjort til direktør i københavner-afdelingen fra 2007, men i 2010 trak han stikket fuldstændigt og tog familien med på en verdensomsejling.

»Der var to grunde. Den ene var, at jeg gerne ville ud og sejle, og så blev de der magtkampe ikke mindre med årene,« fortæller han.

Kirks efterfølger som leder i København var Mikael Baden. Han stoppede efter to år.

»Det var en stor mundfuld på godt og ondt. Som leder i en partnervirksomhed har du personaleansvar over for medarbejdere, men ikke partner-kollegerne. Dem kan du ikke banke på plads,« fortæller han.

Samtidig var der et andet spørgsmål, der spøgte: hvad var Jøp, Ove og Myrthu værd? Midten af nullerne var en vækstperiode, ikke bare for Jøp’erne, men for dansk økonomi i almindelighed. Kurserne steg, og firmaer blev købt og solgt til stadig større beløb.

Som det er sagt flere gange, var Jøp, Ove og Myrthu et super brand med en kæmpe kundeportefølje. Den slags er almindeligvis penge værd – mange penge. Der havde allerede tidligere været forespørgsler fra købere, og partnerne, som for fleres vedkommende begyndte at kunne skimte pensionen ude i fremtiden, så efterhånden virksomheden som mere end bare et periodisk arbejdsfællesskab. Det var en vare, der kunne sælges og sikre et otium på businessclass.

»Vi havde fået mange tilbud, og valgte at sige nej undervejs. På et tidspunkt var der tilbud, vi skulle kigge på. Men det var intet markant ønske at sælge,« siger Jess Myrthu affejende.

»Jeg kan kun sige, at vi blev uenige om virksomhedens fremtidige strategi og struktur. Vi stod ved en strategisk skillevej, så det var der ikke noget mærkeligt i,« siger Jess Myrthu i dag om bruddet. Foto: Tobias Selnæs Markussen

Men spørger man andre folk, der var tæt på virksomheden, bliver det bekræftet, at salg ikke bare var en overvejelse, men en målsætning. Bestræbelserne fik blandt andet partnerne til i 2010 at hyre eksperter i virksomhedssalg fra konsulenthuset Deloitte – et projekt, som blev døbt ’Mastermind’.

»Vi har da været helt vilde i varmen over, at det her skulle gøre os rigtig velhavende,« siger Erik Høstager.

Men der blev intet salg. Og det kneb stadig med at få gennemført det såkaldte generationsskifte, som havde været et tilbagevendende tema gennem nullerne. Den opgave gik i arv fra direktør til direktør. Men også Mikael Baden måtte strække gevær.

»Egentlig er det meget simpelt: det handler om penge og magt. Hvem vil sælge sine aktier hurtigt og glidende og til hvilken pris? Har netværk og kundeportefølje en værdi, eller baserer den sig på enkeltpersoner? Jeg spurgte mig selv, om jeg kunne løfte det her, overvejede hensynet til familien, og så startede jeg for mig selv i 2012 uden at smække med døren,« fortæller han.

Jess Myrthu var den sidste stiftende partner og et naturligt omdrejningspunkt, selv om han formelt ikke var leder. De sidste år trak han sig dog mere og mere tilbage, og i foråret 2013 var det slut. I begyndelsen af maj kunne Myrthu lade sig klappe af banen af tidligere ministre, administrerende direktører, journalister og andre fine folk ved en afskedsreception i domicilet på Østerbro.

Med Myrthus farvel forsvandt den sidste sammenhængskraft mellem landsdelene. Firmaet splittede op i to nye virksomheder: Jøp, Ove og Myrthu Vest og Jøp, Ove og Myrthu CPH. Og det var sidstnævnte, der på Jøps begravelsesdag kunne meddele sin reelle lukning.

Problemerne var de spørgsmål, der har kørt i ring i størstedelen af virksomhedens levetid.

»Skal vi være et konsulenthus eller et hus af konsulenter? Skal vi samarbejde tæt eller køre vores egne kunder? Jeg har været talsmand for det sidste. Men nogle synes, det kunne være skæggere at arbejde tæt sammen i teams som på et reklamebureau. Det var det, vi hele tiden vendte tilbage til. Til sidst tog vi beslutningen: Nu gider vi ikke det her mere. Vi har gjort det ordentligt, vi har ikke tabt penge, og vi kunne lukke i god ro og orden,« siger Esben Høstager.

Baden: »Jøp, Ove og Myrthu definerede pr-branchen«

Navnet Jøp, Ove og Myrthu eksisterer formelt set stadig i kraft af firmaet i Aarhus, der fortsat leverer kommunikationsrådgivning. Men det Jøp, Ove og Myrthu, de fleste kender, det store kommunikationsbureau i den gamle bryggeribygning på Aldersrogade, er væk.

»Det er ærgerligt. Jeg synes enormt godt om deres journalistisk funderede metode. Vi gik til folk, var ikke bange for at stille spørgsmål eller krav. Et stærkt princip, som jeg har taget med mig i Friday,« siger Mikael Baden.

»Jøp, Ove og Myrthu fornyede ikke bare pr-branchen i Danmark, de definerede den, hvis du spørger mig. For første gang var der kommunikationsfolk, der trådte ind på direktionsgangene og gjorde pr og kommunikation til reelle ledelsesdiscipliner. Det tror jeg ikke, nogen havde formået at gøre før,« siger Lars Bo Kirk.

»De var selvudlærte, sikre på egen mavefornemmelse – tæt på det selvfede. De kunne snakke en direktør væk fra Ekstra Bladets forside,« siger Margrethe Lyngs Mortensen, der i dag er selvstændig kommunikationsrådgiver.

»Jeg tror, man så mere positivt på dem dengang, end man ser på kommunikationsbureauer i dag, som er skide irriterende. De kom jo med en vis charme. De var gode til at se journalisternes måde at arbejde på, og hvordan samspillet mellem virksomheder og erhvervsjournalistik kunne køre,« siger Jens Christian Hansen fra Berlingske.

»I den periode, hvor vi begyndte at blive uvenner og havde gnidninger mellem partnerne, var det knap så sjovt. Men frem til 2007-8 stykker var det i enhver sammenhæng helt vildt fantastisk. Hvad vi ikke har haft af kunder i den tid …« siger Esben Høstager.

»Den største udfordring, jeg har haft, var at stifte Jøp, Ove og Myrthu – at kaste sig ind i løvens hule og bevare sit gode omdømme i journalistkredsen. Jeg synes, det lykkedes,« siger Jess Myrthu.

»Jeg følte aldrig, jeg gik på kompromis med de idealer, vi havde som journalister på TV Avisen, for vores råd var hele vejen igennem: Fortæl sandheden! Lad for guds skyld være at lyve, for det bliver opdaget,« siger Erik Ove.

Erik Ove forlod Jøp, Ove & Myrthu i 2005 efter en strid med Jess Myrthu, som han selv betegner som »et frontalangreb på et for mig helt afgørende område«. Siden har han været selvstændig i firmaet EO Kommunikation. Foto: Tobias Selnæs Markussen
 

(Rettet 8/2 klokken 15.46: I en af artiklens billedtekster lød det, at Erik Ove ses i samtale med ISS-direktør Jesper Møller. Det er ikke korrekt. Erik Ove ses i samtale med ISS-økonomidirektør Karsten Poulsen. Fejlen er rettet.)