Chefredaktør hos Århus Stiftstidende Jan Schouby, forhenværende fotochef på JydskeVestkysten Ulrik Pedersen og udviklingschef hos Nordisk Film Nicolai Würtz har alle tre taget springet fra kollega til chef på deres egen arbejdsplads.

Og det spring kan være svært, erkender alle tre, fordi man med forfremmelsen skal skifte fra en identitet til en anden:

”Den ene dag sidder du sammen med dine kolleger, cracker jokes og brokker dig over ledelsen, og næste dag sætter du dig ind på dit eget kontor og ser chefagtig ud. De andre kigger på dig og siger: ’Hvad fanden laver han egentlig derinde?’” siger chefredaktør på Århus Stiftstidende Jan Schouby.

Ulrik Pedersen havde været ansat som fotojournalist på JydskeVestkysten i 13 år, inden han blev fotochef. Det var i nogle situationer en hård ny rolle.

”Som chef ender man ofte mellem to stole, især når der snakkes sparerunder. Man er nødt til at gå ud og sige, at det bliver skide godt, selv om man måske ikke helt selv tror på det. Man skal være loyal over for arbejdspladsen, men samtidig bliver der skruet helt ned for alt, hvad man har arbejdet og kæmpet for. Det er benhårdt,” siger han.

Jan Schouby: ”Jeg håber, jeg er blevet en bedre chef”

Nicolai Würtz har arbejdet i Nordisk Film TV siden 2014. Først som redaktionschef, derefter som producent og fra 2017 som udviklingschef for faktaprogrammer.

”Jeg skal vænne mig til, at der knytter sig noget beslutningskraft til stolen. Jeg kan godt tage mig selv i stadig at sige: ’Men det er jo bare det, jeg synes’. Og det er det selvfølgelig også, men jeg siger det jo ikke som en tilfældig forbipasserende på gaden. Nu er det mig, der er udviklingschefen, og mig, der skal beslutte, hvad vi skal prioritere,” siger Nicolai Würtz.

Jan Schouby har arbejdet på Århus Stiftstidende siden 1993, hvor han startede som praktikant på Stiften. Siden da er CV’et blevet opgraderet flere gange, senest til avisens chefredaktør i 2013. Men selv om han i dag har ansvar for flere ansatte end nogensinde før, husker han skiftet fra almindelig skrivende journalist til sportsredaktør i 2003 som den mest voldsomme overgang.

”Jeg håber selv, jeg er blevet en noget bedre chef, end jeg var dengang. For det var virkelig svært,” siger Jan Schouby.

Han husker især tydeligt, hvordan kollegerne havde forventninger til, at der var en masse ting, der ville blive bedre, når han satte sig i chefstolen. For den nyudnævnte sportsredaktør havde selv højt og klart udtrykt, at der var ting i mediehuset, han var utilfreds med.

”Da jeg pludselig fik ansvaret, kiggede folk på mig og sagde: ’Nå, min højtråbende ven – nu glæder vi os til at se, hvad du selv vil gøre’,” husker Jan Schouby.

Men med cheftitlen måtte Jan Schouby erkende, at han ikke kunne undgå at træffe upopulære beslutninger.

”Og det er sgu svært, når man skal gøre det over for nogle mennesker, man lige har været kollega med,” siger han.

Han fandt ud af, at han havde forsøgt at være den samme person – nu bare med en cheftitel.

”Og det var en fejl. Man kan sgu ikke gå fra at være almindelig medarbejder til at være chef og så være, som man plejer,” siger Jan Schouby.

Han oplevede en episode kort tid efter forfremmelsen, hvor en ansat skrev en mail rundt til hele redaktionen med en opfordring til Jan Schouby om, ”at han fandeme måtte tage sig sammen”, husker Jan Schouby.

Den ansatte mente ikke, at den nye sportsredaktør var synlig nok. Og han mente, Jan Schouby lod sig diktere af chefredaktøren, der selv tidligere havde været sportsredaktør.

”Han havde en pointe. Jeg var ikke god nok til at vise, at det var mig, der bestemte. Men jeg var jo nødt til at tage ham ind til et møde og sige, at han fremover måtte komme direkte til mig i stedet for at skrive det ud til hele redaktionen. Hvordan skulle jeg bevare nogen form for autoritet, når han undergravede mig på den måde?”

Jan Schouby husker det som grænseoverskridende at kalde den ansatte ind til en reprimande.

”Han lige havde været min kollega, så jeg måtte øve mig på, hvordan jeg ville servere den,” husker Jan Schouby.

Episoden har lært den nuværende chefredaktør, at man er nødt til at sløjfe de venskabelige bånd, så der ikke er noget i klemme, når der skal træffes upopulære beslutninger.

Ulrik Pedersen: Et venskabeligt forhold til medarbejderne er en fordel

Det er tidligere fotochef på JydskeVestkysten Ulrik Pedersen uenig i.

Han mener, at det stiller både chefen og de ansatte i en bedre position, hvis forholdet er venskabeligt. Også når deres skal spares og fyres.

”Jeg lavede ikke andet end at navigere rundt i fyringer og nedskæringer, og det er ganske forfærdeligt. Men jeg synes faktisk, at jo mere man kender folk, jo mere humant kan man sige farvel til dem,” siger Ulrik Pedersen, der var fotojournalist på JydskeVestkysten i 13 år, inden han blev fotochef i år 2014.

Sidste år forlod han JydskeVestkysten og arbejder i dag som kommunikationskonsulent for Tøndermarsk Initiativet.

Ifølge Ulrik Pedersen kan man sagtens bevare et venskabeligt forhold, bare man husker at give alle medarbejdere lige meget opmærksomhed.

”Det nytter jo selvfølgelig ikke noget, at man er virkelig meget venner med én ud af 12. Men hvis man som chef sørger for at se alle lige meget, både arbejdsmæssigt og menneskeligt, kan jeg ikke se, der skulle være et problem,” siger han.

”Det skal være sjovt at gå på arbejde for alle. Det er det kun, hvis man i hvert fald som minimum respekterer hinanden. Og hvis man så kan gå ud at spise sammen eller holde nytårsparole, så er det kun en fordel,” siger Ulrik Pedersen.

Nicolai Würtz har været ansat utallige steder i tv-produktionsmiljøet. De seneste fire år hos Nordisk Film TV, hvor han i dag er udviklingschef og en del af ledergruppen.

Han kan ikke se fordelen i, at chefen holder for stor afstand til de ansatte.

”Hvis man opfører sig med en vis integritet, behøver det ikke være et problem at være venskabelig,” siger han.

Ifølge udviklingschefen er tv-branchen ikke indrettet til den hierarkiske opbygning.

”Jeg har haft praktikanter ansat, som jeg ikke er i tvivl om vil nå at blive chef for mig i denne her branche. Man går fra freelancer, til chef til medarbejder på kryds og tværs igennem hele karrieren,” siger Nicolai Würtz.

”Så det ville være et kæmpe arbejde, hvis man hele tiden skulle rydde op i facebookvenner, og det hele tiden skulle vende rigtigt i forhold til et eller andet armslængdeprincip,” siger Nicolai Würtz.

Er der en form for karma-tankegang i tv-branchen?

”Ja. En stor del af tv-branchen er jo projektorienteret og en blanding af fastansatte, freelancere, små og store virksomheder. Derfor vil man jo gerne gøre det så godt som muligt, så man også er med til næste projekt.”

Tv er en holdsport

Og det gælder også på chefposten.

”Tv er en holdsport, hvor man er nødt til at spille hinanden godt. Hvis jeg kun tænker på selv at score og ikke afleverer til de andre, får jeg ikke lov at være chef ret længe,” siger han.

Nicolai Würtz var formand for Film&TV Gruppen i Dansk Journalistforbund fra 2007 til 2015. Et fagligt fællesskab, han har måttet sige farvel til, efter at han har fået chefkontrakt. Nu befinder han sig i gruppen Ledere i DJ.

”Pludselig måtte jeg ikke tage til fagligt forum, generalforsamling eller delegeretmøde på grund af min chefkontrakt. Den dimension af mit arbejdsliv, hvor jeg tager del i den form for faglige diskussioner, er helt forsvundet,” siger han.

”Det er ingen hemmelighed, at jeg grundigt overvejede, om jeg skulle tage det skridt. Jeg har jo været med Film&TV Gruppen, fra vi var 40 medlemmer til 1.100. Og I modsætning til alle mine skiftende roller og jobs i tv-branchen har det her fællesskab været en konstant ting,” siger han.

Palle Steffensen: Chefen skal formå at stå alene i toppen

Ledelseskonsulent og forfatter Palle Steffensen har selv taget flere karrierespring på egen arbejdsplads. Blandt andet i DR, hvor han startede som journalist og senere blev både redaktionschef på TV-Avisen og en del af chefredaktionen i DR. Han efterlyser, at de journalistiske ledere tager lederrollen alvorligt og gør den til en del af deres professionelle identitet.

For det er ikke uproblematisk at lade, som om man stadig er på samme side af bordet som tidligere.

”Mange ender med at blive en slags tillidsmænd for deres eget team, fordi de ikke formår at løfte sig fra flokken af medarbejdere,” siger Palle Steffensen.

Forelagt Journalistens undersøgelse, hvor de fleste fortæller, at de ser deres chef som en ”medspiller”, siger Palle Steffensen, at de fleste chefer burde opføre sig som ”trænere”.

”En chef skal helt uden sammenligning være en træner. Vedkommende skal se et andet strateginiveau end spillerne. De er ikke med på banen. De skal kunne se tingene udefra. Hvem performer ikke, hvilket stofområde mangler vi? De er fandenfløjteme ikke medspillere,” siger han.

Men viser undersøgelsen ikke, at en meget autoritær ledelse ikke er det, der fungerer bedst på en journalistisk arbejdsplads?

”Det er jo klart, at medarbejderne gerne vil have chefer, som er nede på jorden og i øjenhøjde. Og det skal de også være. Men de skal også formå at stå alene i toppen,” siger Palle Steffensen.

”For hvad er alternativet? Så kunne man lige så godt køre kollektiv ledelse. Men hvem tager så beslutningerne, og hvem ændrer på strukturerne i en tid, hvor der er mest brug for det med stigende produktionskrav og presset økonomi?” siger Palle Steffensen.

Et identitetstab at blive chef

Ifølge Palle Steffensen er det et svært karrierespring for mange journalister, faktisk et identitetstab, at blive chef. For en del af den journalistiske identitet er at være skeptisk over for autoriteter.

”Journalister er som udgangspunkt lidt ledelsesresistente. Der er sådan et saying: ’Åh, alle de mellemledere. Skal vi ikke i stedet bruge pengene på journalistik’,” siger han og fortæller, at brokkeriet accepteres i medieverdenen.

”I Danmarks Radio kan folk jo sagtens sige noget illoyalt om DR og så stadig blive der. I almindelige virksomheder ville du være ude, inden du kunne nå at tælle til tre,” siger Palle Steffensen.

Udfordringen ved at blive forfremmet fra journalist til chef er derfor særlig stor, når opgraderingen foregår på ens egen arbejdsplads. Og identitetsfølelsen kommer på prøve.

”Du kan ikke sætte dig og hyle med de ulve, du før hylede med. Mange tror fejlagtigt, at de bare kan fortsætte og sige: ’Jeg er jo stadig mig, og jeg er stadig journalist, bare med lidt ekstra stjerner på skuldrene’,” siger Palle Steffensen.

”Det kan du ikke. Du tager selvfølgelig din journalistiske faglighed med dig, men det er ikke det vigtigste mere. Nu skal mindst halvdelen af din identitet være ledelse.”

Palle Steffensens råd er simpelt.

”Find nogle andre legekammerater. De relationer eller venskaber, du har nedadtil, er du nødt til at håndtere på en anden måde. Du skal distancere dig, for i sidste ende kan det være dig, der skal pege på dem, der skal forlade stedet,” siger Palle Steffensen.

Alligevel mener Ulrik Pedersen, at han greb chefrollen på JydskeVestkysten rigtigt an ved at bevare et venskabeligt forhold til kollegerne. Også selv om det nogle gange var svært at finde balancen mellem ”de ansattes mand” og ”ledelsens mand”.

”Vi fotografer var startet sammen, og vi blev derfor også ved med at stå meget sammen. Men der var jo tilfælde, hvor jeg var nødt til at være loyal over for ledelsen og ikke kunne dele den viden, jeg fik oppefra. Der lander man som lusen mellem to negle, og det er virkelig hårdt,” siger han.

”Man skal være klar på, at man går ind til et job, hvor man ikke rutter med sandheden,” afslutter han.

Tallene stammer fra en undersøgelse udsendt af fagbladet Journalisten per mail til 16.000 DJ-medlemmer i maj 2018. 1.487 svarede på spørgsmålet om den nærmeste chef kunne man sætte flere krydser ved for eksempel ved både “medspiller” og “træner”.