“Skal vi ikke lige tage en brainstorm? Så kan vi lige tømme hovederne og få nogle idéer på papiret.”

Hvis du har arbejdet i mediebranchen eller andre kreative brancher i mere end et par måneder, har du formentlig hørt den sætning, eller andre sætninger som den.

Brainstorms er populære, og det er der flere grunde til. Dels har de mange år på bagen (jeg var i min første brainstorming-session i 5. klasse), og alle ved, hvad det går ud på. Derudover er det let at deltage; det gælder bare om at have en masse idéer med og kaste dem i retning af tavlen eller den person, der noterer idéerne.

Men lige netop det er en af faldgruberne ved brainstorming. At man ikke forbereder sig – og ikke forbereder andre godt nok.

A Little Less Conversation

“Brainstorming Doesn’t Work”, skrev Fast Company tilbage i 2014 og nævnte et studie, som jeg også faldt over, da jeg læste bogen om ‘Jobs To Be Done’-metoden, som jeg tidligere har skrevet om her på journalisten.wp.stage.ng.peytz.dk.

Leigh Thompson, der er professor i ledelse og organisationer ved Kellogg School, fandt nemlig en metode, der betød, at deltagerne i brainstorms skabte 20 procent flere idéer og – nu kommer det vigtigste – 42 procent flere originale idéer.

Og hvad går det så ud på? At ledelsen var bedre til at inddrage medarbejderne? Eller måske at virksomhedens strategi var blevet rundsendt en uge i forvejen?

Nej. Det gik i al sin enkelthed ud på at lade folk skrive deres idéer ned, inden de deltog i brainstormen. Det vil sige, at folk noterer deres idéer i stedet for at råbe i kor med de andre deltagere. Teknikken kaldes “brainwriting”.

“Jeg var overrasket over at opdage, at der ikke er udgivet et eneste studie, hvor en face-to-face brainstorming-gruppe udkonkurrerer en brainwriting-gruppe,” siger Thompson i Fast Company-artiklen.

En af grundene til, at skriveriet fungerer bedre er, at folk får fred og ro til at beskrive deres idéer. I klassiske brainstorms vil der altid være en eller flere, der taler højere og mere insisterende end de andre. I brainwriting er der ingen, der kigger dig over skuldrene. Heller ikke din chef.

Et andet prominent sted, hvor diskussionsklub-brainstorming bliver dømt ude, er i ‘Sprint’-bogen. Den handler om en metode udviklet hos Google Ventures, som mange virksomheder bruger den dag i dag – populært kaldet “design-sprints”. Kort fortalt går det ud på at få lange processer med interviews, konceptualiseringer, prototyper og test kortet ned til én uge.

Undervejs i den uge arbejder deltagerne hver for sig og præsenterer i plenum. Først når en idé eller et håndtegnet interface/design er talt igennem, præsenterer ophavsmanden eller -kvinden sig.

Årsagen er den samme; det handler om idéerne, ikke om de mennesker, der kommer med dem.

I forbindelse med min start som leder af produktudvikling hos Infomedia havde vi for nogle måneder siden et “kick off”, hvor flere af vores kolleger var inviteret til at deltage. Den første del af dagen handlede om at få de gode idéer samlet ind og bearbejdet og talt om.

Kollegerne skulle arbejde i grupper, hvor de præsenterede og talte om hinandens idéer og udvalgte dem, der skulle præsenteres. Der var afsat begrænset tid til gruppearbejdet, men jeg var positivt overrasket over, hvor langt folk nåede. Det gjorde de blandt andet, fordi de på forhånd vidste, at de skulle medbringe deres bedste idéer. Nogle havde sågar taget idéer med fra kollegerne i deres respektive afdelinger for at være så godt forberedt som muligt.

Deltagerne vidste også, at den anden halvdel af dagen gik med, at de teams, der er involveret i produktudvikling, ville arbejde videre med de idéer, vi på dagen stemte til at være de bedste. Derudover ville alle idéer blive samlet ind og udgøre vores idébank. Det var endnu et argument for at være godt forberedt. Folk kendte planen.

Hvis vi skulle holde det samme kick off i næste uge, ville vi naturligvis starte med at give folk tid til at notere deres idéer hver for sig. Vi ville nok definere nogle klarere regler/begrænsninger for seancen – men resultatet af dagen overbeviste mig om effekten af, at folk er forberedte og kender rammerne.

Fokus slår frihed

Udover metoder som brainwriting er det også enormt vigtigt, at du fortæller folk, hvad de skal deltage i, hvad der forventes af dem – og hvad processen er efter brainstorming-sessionen.

I ‘Jobs To Be Done’-bogen står der (i min oversættelse):

“En af de letteste (og ofte oversete) måder at forbedre kvaliteten af dit idéarbejde er på forhånd at være klar på, hvorfor I brainstormer, hvordan idéer vil blive evalueret, og hvor vilde idéerne kan være. Virksomheder bekymrer sig ofte over, om man ved at sætte for stramme regler begrænser kreativiteten. I stedet for at sætte grænser beder de alle om at tænke ud af boksen. Værre endnu, de åbner dørene til hele organisationen og beder om et hav af nye idéer. Mens intentionen godt nok er respektabel, er resultatet uheldigt. Idéer, som organisationen aldrig ville implementere, bliver samlet ind og ignoreret, hvilket demoraliserer dem, der afleverede noget, som de syntes var gode idéer.”

For snart mange år siden deltog jeg i en idéudviklingsproces på Ekstra Bladet (en af mange), der skulle vare flere dage. Det første kreative indslag var naturligvis en brainstorming på, hvad vi ville arbejde med, og her fløj det med idéer i øst og vest. Fordi den klare ramme ikke var der.

Først senere i forløbet skulle vi afsøge og forklare, hvordan idéen kunne skaffe penge, besøg eller på anden måde skabe værdi. Nøgternt set er det jo en fin proces, men for mange af idéerne nåede aldrig målet; for nogles vedkommende fordi de var for langt fra skiven til at starte med. En mere klar start indledt med ordene “Vi leder efter idéer, der kan…” havde givet et andet resultat.

Det lyder sikkert som noget, du kender fra dit eget arbejdsliv.

Princippet om “Focus Beats Freedom” var nyt for mig, da jeg for første gang læste om det i bogen ‘Business As Usual’ fra 2013, der har danske Thomas Wedell-Wedellsborg som en af forfatterne. Indtil da var jeg fortaler for at have brede brainstorming-sessioner og så derefter udvælge de idéer, der understøtter målet. Wrong.

I bogen, der altså fik mig overbevist, hedder et af kapitlerne “Focus Beats Freedom”: Når folk skal komme med deres idéer, er alle bedre tjent med, at man fokuserer. I bogen anbefaler Wedell-Wedellsborg og hans medforfatter, Paddy Miller, at man fokuserer på de idéer, der betyder noget for og giver værdi til virksomheden.

Det smukke ved den tilgang er, at den stiller store krav til dem, der beslutter at holde endnu en brainstorm, og som enten indkalder til en session eller beder folk bruge tid på at sende deres bedste idéer afsted.

Forleden indkaldte jeg nogle kolleger til en brainstorm-agtig session, hvor vi skulle kigge på nogle idéer, vi har i vores “idébank”. Her begik jeg den fejl, at jeg ikke var god nok i mit opdrag og ikke skarp nok på rammerne for den tid, vi skulle bruge sammen. Resultatet blev okay, men det kunne være blevet bedre – og det er mit ansvar, at det ikke skete.

Gode brainstorms starter hos lederne

Og så betyder det naturligvis også, at man som virksomhed og/eller medie er nødt til at være bevidst om, hvad der karakteriserer de idéer, der giver mening og værdi.

Taler vi om et nyt tillæg? Skal vi have fat i nye målgrupper? Gælder det om at få betalende abonnenter? Eller at finde andet end indhold, vi kan tilbyde abonnenterne? Og kan vi få tid hos udviklerne, så vi rent faktisk kan få bygget noget?

Det handler selvfølgelig også om, at medarbejderne for det første kender, men også bakker op om, virksomhedens/mediets strategi. Det er ikke let, men det er her, de måske vigtigste rammer for alle brainstorms bliver sat.

Det er nemt at glemme, når man sidder og råber i munden på hinanden og kæmper om at få sin gode, gamle idé med på tavlen, nu hvor chefen sagde nej for 117. gang.