Illustration: Morten Voigt
En time efter at jeg trykkede ’udgiv’ på historien om dårligt arbejdsmiljø i kommunikationsafdelingen på Rigshospitalet, plingede der en besked ind fra en tidligere kollega:
”Jeg overvejede faktisk at søge en af stillingerne derinde,” stod der.
”Men jeg blev kraftigt frarådet det, på grund af alt det der!”
Flere personer plingede ind i min indbakke med lignende fortællinger de kommende timer.
For hvis der er noget, vi som kolleger i dette forbund kan, så er det at tale sammen på kryds og tværs, hvis vi bliver udsat for dårlig ledelse.
Alligevel har vi her på Journalisten gang på gang skrevet om chefer, der rejser videre til nye lederjobs med en kappe af dårlig medarbejdertrivsel trækkende bag sig.
Det skete også på Rigshospitalet.
Medarbejdere sagde nej
Flere kilder fortæller til Journalisten, at Rigshospitalets ledelse var direkte advaret mod at ansætte den pågældende leder, som endte med at få hele afdelingen til at flygte.
Medarbejderne havde fået nys om, at hun havde søgt stillingen, og fra venner og kolleger andre steder i branchen havde de hørt, at medarbejdere slog sig på hendes måde at lede på.
På et medarbejdermøde gav alle medarbejderne derfor deres to medlemmer af ansættelsesudvalget et helt usædvanligt mandat med.
I mandatet understregede de, at den pågældende leder under ingen omstændigheder burde få jobbet.
Det bekræfter daværende tillidsmand for DM-medlemmerne i afdelingen, Kenneth Hermansen, som var en af de to medarbejdere i ansættelsesudvalget.
Af hensyn til tavshedspligten vil han ikke fortælle, hvad der blev drøftet eller besluttet i selve ansættelsesvalget:
”Mandatet fra medarbejderne har vi været helt loyale over for. Og så kan man bare konstatere, at udfaldet alligevel blev et andet,” siger han.
Rygtet om det dårlige arbejdsmiljø under lederen på tidligere arbejdspladser var skræmmende for de ansatte.
Den ene dag kunne man for eksempel få overdreven ros, for dagen efter at blive hældt ned under gulvbrædderne.
En anden dag kunne man blive opfordret til at fortælle åbent og ærligt om udfordringer i afdelingen i plenum, for en tredje dag at høre det blive brugt imod en i enerum.
Men omdømmet fra hendes tidligere ansættelser endte også med at blive deres virkelighed.
Som en af de ansatte sagde til Journalisten, var det ”helt next level aldrig at vide, hvad man mødte ind til”.
13 ud af 14 medarbejdere forlod på lidt over et år Rigshospitalet, hvor lederens måde at lede på var begrundelsen i alle 13 tilfælde.
Byline-branchen
Historien fra Rigshospitalet skriver sig ind i en ramme, som går igen og igen i Journalistens spalter gennem tiden:
En leder skaber dårlig trivsel i en afdeling og har sådan set også gjort det før i tidligere lederjobs.
Alt tyder også på, at der flere steder er problemer med ledelse i vores branche.
I 2022 viste en Journalisten-undersøgelse blandt 2.878 medlemmer af DJ, at tre ud af fire havde oplevet en leder, der var så dårlig, at vedkommende ikke burde være blevet chef.
Min påstand er, at folk elsker ledelse og dygtige ledere.
Klaus Henriksen, ledelseskonsulent
Det førte direkte til tab af arbejdsglæde, trivsel og i nogle tilfælde også stress. I undersøgelsen svarede 42 procent, at de havde prøvet at skifte job på grund af dårlig ledelse.
”Nogle mennesker er virkelig gode til at sælge sig selv,” siger Klaus Henriksen som et bud på en forklaring på, hvorfor dårlige chefer kan blive ved med at finde nye lederjobs.
Han bør om nogen vide noget om det. Gennem mange år har han som ledelseskonsulent undervist adskillige ledere i kommunikations- og mediebranchen.
Og her er det blevet tydeligt for ham, at arbejdspladser i medie- og kommunikationsbranchen vægter vurderingen af chefkompetencer meget forskelligt.
Her kender vi alle devisen om, at dygtige kommunikatører eller gode journalister gøres til chefer:
”Nogle synes, at gode chefer er dem, der er gode til det, medarbejderne laver – eller gode til at profilere sig i medierne,” siger han.
For vi er også i en ekstrovert ”byline”-branche, hvor man i stor stil bliver bedømt på, hvordan omverdenen opfatter en.
Omvendt er god ledelse, stor medarbejdertilfredshed og engagement noget, der er mere indadvendt.
Det sælger så at sige ikke på samme måde billetter udadtil i branchen, at man kan fremvise gode trivselsmålinger eller er god til at motivere sine ansatte i det daglige:
”Og på den måde er ledelse også meget usynligt,” siger Klaus Henriksen.
At fange et catch
En af dem, der gennem tiden har ansat mange mellemledere i mediebranchen, er Poul Madsen, som i mange år var chefredaktør for Ekstra Bladet.
Journalisten har bedt ham forholde sig til den generelle udfordring med at rekruttere gode ledere i medie- og kommunikationsbranchen.
I bagklogskabens lys medgiver han, at han selv har ansat chefer, som medarbejderne kunne slå sig på, og at mediebranchen ikke har været dygtig nok til at tage rekruttering af ledelse alvorligt.
Det gik også op for ham selv med tiden, at det for eksempel var problematisk at ansætte bekendte eller ”store navne”, som kunne få omverdenen til at spærre øjnene op.
”Det var et af de faresignaler, jeg selv havde. Hvis jeg var i stand til at få én over, som jeg syntes var et catch at få til at skifte arbejdsplads, så var jeg måske blind for de ting, der talte imod,” siger han.
Qvortrups kritikere havde en pointe
Henrik Qvortrup var enormt ærlig om én ting, da han i 2022 skulle til jobsamtale til stillingen som ansvarshavende chefredaktør på Ekstra Bladet:
Personaleledelse er ikke hans spidskompetence, så den del skulle han have hjælp til.
Det burde også stå klart for ledelsen i JP/Politikens Hus, hvis de havde læst hans biografi fra 2014, hvor han mindst fem gange beskriver, at han trods adskillige jobs som mediechef på CV’et ikke interesserer sig en dyt for disciplinen.
”Bossen er per definition altid en idiot. Ikke desto mindre havde mine kritikere en pointe,” skriver han for eksempel om tiden på Se og Hør, hvor han ifølge bogen brugte mere tid på at være politisk kommentator på andre medier end at gå op i ledelse.
Der var ”et misforhold mellem mit engagement i Se og Hør på denne ene side og det egoistiske selvrealiseringsprojekt, som min kommentatorvirksomhed var udtryk for”.
Som andre gange i Henrik Qvortrups tid som chef beskyldte medarbejderne ham for at være usynlig og fraværende:
”Medarbejderne på Se og Hør beklagede sig over, at de så for lidt til mig på bladet,” som han skriver om optakten til sin opsigelse fra bladet.
Han synes i dag, at han gjorde et godt stykke arbejde på Se og Hør, og ifølge ham var oplagstallene fine, ligesom ledelsen i Aller på det tidspunkt – inden skandalen ramte flere år senere – var ked af, at han gik.
Men på B.T. blev han i 2002 fyret, og ifølge Journalisten dengang mente flere ansatte også, at han var for meget væk fra ledelsesrollen.
Ansættelserne af ham som leder har i højere grad hængt sammen med, at man kiggede på hans meritter som journalist og profileret kommentator, mener han i dag.
Han understreger, at han efter sin egen opfattelse ikke var en dårlig chef på den måde, at han skabte psykologisk utryghed, mistrivsel eller stress ved at opføre sig dårligt eller vægelsindet:
”Hvis du spørger dem, jeg har arbejdet for, tror jeg, de vil sige, at jeg var en både empatisk, venlig og god leder, og at jeg gik forrest og tog kugler for mine folk journalistisk,” siger han.
Men han var ikke det oplagte valg, hvis man ledte efter en personaleleder, der kunne de ”rigtige buzzwords” og gik op i moderne ledelse.
”Og det er klart, at hvis det var det, man gik efter, ville det være komplet uforståeligt.”
Fra Henrik Qvortrups perspektiv kan det være, at et af problemerne i vores branche gemmer sig lige netop der; at det kan være svært både at have styr på det faglige penalhus og den vigtige rolle med at lede, gå til møder, lægge vagtplaner og skabe følgeskab.
Han finder det faktisk inspirerende, at Zetland for nyligt søgte en ”højre hånd” til journalistisk chefredaktør Sofie Tholl, så hun netop kan bruge sin tid på at tænke store tanker om det journalistiske, og mindre tid på det lavpraktiske:
”Jeg ville da have givet min egen højre arm for at have sådan en supportmedarbejder,” siger han.
I stedet vurderer han i dag, at han burde være gået dybere ned for at analysere de pågældende kandidaters evne til at lede.
Det er særligt vigtigt i en tid som nu, hvor der konstant er forandringer og nye strategier.
”Jeg led nok af det samme, som mange andre journalister lider af, at vi mener, at vi er så skide kloge, at vi ikke skal gøre som alle andre, fordi vi ved meget bedre selv,” lyder hans analyse.
På afstand af sit chefjob i mediebranchen kan han i hvert fald se, at andre brancher tager rekruttering af ledelse mere alvorligt med uddybende testforløb og grundigere undersøgelser af kandidaterne.
Selv vurderer han, at han med årene blev bedre til rekruttering, fordi han forsøgte at lægge mere vægt på at finde ledere, der kunne gennemføre store forandringer, men stadig behandle de ansatte med tydelighed og respekt.
Uklarhed er gift
Omvendt er utydelighed i sig selv en enormt vigtig faktor i det, man kan kalde dårlig ledelse.
Og det er faktisk et af de elementer, der er med til at skabe ringe psykisk trivsel hos ansatte i vores brancher, hvis de oplever uklare og modstridende krav kombineret med en stor arbejdsmængde og højt tidspres.
Ifølge Arbejdstilsynets tal har vi i branchekategorien ’film, presse og bøger’ en højere forekomst af netop de sundhedsskadelige faktorer end for en gennemsnitlig ansat på det danske arbejdsmarked.
”Der er mange ansatte, der ikke ved, hvornår noget er godt nok. Og det er faktisk en af lederens vigtigste opgaver,” siger Klaus Henriksen om problemet.
Men som sådan er det ikke problematisk, hvis ledelsen er hård, tydelig og udstikker en konkret retning, som så følges.
Problemerne opstår, hvis de menneskelige egenskaber hos lederen er dårlige, eller vejen fremad bliver utydelig for de ansatte.
Alle advarselslamper skal tænde, når der er uenighed.
Morten Ballisager, rekrutteringsekspert
Eller hvis lederen ganske enkelt virker uligevægtig eller vægelsindet.
”Hvor man farer op og skælder ud det ene øjeblik, for så efterfølgende at være sød og betænksom,” siger Klaus Henriksen:
”Det er den type ledelse, hvor man som ansat aldrig helt ved, hvor man har sin leder.”
Han lever også af at sælge budskabet om, at ledelse er noget, der kan læres.
Og ifølge ham kan der være noget om snakken i medie- og kommunikationsbranchen om, at ledelsesfaglighed ikke altid har været det, der er blevet prioriteret højt hos alle dem, der ender på magtens tinder.
Klaus Henriksen understreger også, at han ikke oplever mediechefer give udtryk for, at medarbejdere i medie- eller kommunikationsbranchen skulle være særligt svære at lede.
Og god ledelse kan ifølge ham være nøglen til, at medarbejdere gør ekstra meget for at præstere:
”Min påstand er, at folk elsker ledelse og dygtige ledere.”
Bør tjekke mere
I teorien ville det være nemt nok at undgå at ansætte en chef, som gør ondt på medarbejderne.
Man kunne vel bare gribe røret og spørge nogle tidligere ansatte.
Men så nemt er det dog ikke på grund af blandt andre GDPR-reglerne, siger rekrutteringsekspert Morten Ballisager.
Ligesom Klaus Henriksen fremhæver han, at man i den bedste af alle verdener sikrer referencer fra både ledere, kolleger og tidligere ansatte, når der skal rekrutteres.
I praksis er det dog vanskeligt:
”Man skal finde balancen i, at det er fortroligt, for det kan for eksempel være, at vedkommende sidder med en anden arbejdsgiver.”
Helt rimelige krav fra en ansat endte med, at Uffe fyrede sig selv som chef
I mange år gik Uffe Lyngaae rundt og overbeviste sig selv om, at han sådan set var en rigtig god personaleleder i kommunikationsbureauet Publico, som han stiftede i 2001.
Døren var åben, hvis medarbejderne skulle bruge ham til noget, og ellers fik hans ansatte, som ligesom ham selv typisk havde journalistbaggrund, egentlig frit spil til at passe deres opgaver.
”Journalister kan godt lide chefer, som ikke blander sig i deres arbejde, og som giver dem opbakning og rygdækning,” siger han.
Derfor troede han, at alt var godt, og at de mere lunkne dele af trivselsmålingerne omkring eksempelvis feedback bare var lidt støv på linsen.
Men for få år siden modtog han en opsigelse fra en ansat, som han var glad for, og det blev et vendepunkt.
Både forud for sin opsigelse og ved exitsamtalen havde hun råt for usødet gjort det klart, at hun manglede sparring, opgavenær ledelse, løbende tjek-ind, faglig feedback og generelt en tættere relation i dagligdagen.
Helt rimelige krav, synes Uffe Lyngaae i dag, men ikke nogen, han selv mestrede som personaleleder.
”Der besluttede jeg mig for, at jeg nok ikke bliver noget stort ledelsesorakel. Og at de ting, som mine medarbejdere har efterspurgt i årevis, dem har jeg ikke evnet at levere på,” siger han.
Beslutningen blev at overlade alt personaleansvar i virksomheden til to mellemledere i Publico, der går betydeligt mere op i ledelse som disciplin.
”Vi måler månedligt arbejdsglæden, og den har aldrig været højere end i året efter, at jeg fyrede mig selv. Så det tyder på, at det var den rigtige beslutning,” siger Uffe Lyngaae og understreger, at manglerne i hans ledelse har handlet om ting som sparring og feedback, og altså ikke om psykisk mistrivsel hos de ansatte.
Den nemme konklusion at drage er, at der er kommet en ung generation af kommunikatører ud på arbejdsmarkedet, som er mere udfordrende at lede.
Men for Uffe Lyngaae er det urimeligt at tegne det sådan op. Generationerne er med rette bare blevet bedre til at italesætte og kræve, hvad de forventer af ledelse, og ellers stemmer de med fødderne.
”Da jeg kom ud på arbejdsmarkedet, var man meget mere autoritetstro. Fik man en dårlig chef, var det bare sådan, det var,” siger han.
Og der har magtbalancen ændret sig.
”Der er sgu ingen af de krav, jeg er blevet mødt med, der har været urimelige eller primadonnaagtige. Der er bare kommet nogle yngre ud, som har haft modet og selvtilliden til at sætte ord på:
”Det her kunne jeg faktisk godt tænke mig, for at jeg kan udvikle mig og trives”,” siger han og tilføjer:
”Og nu har jeg ikke længere dårlig samvittighed over, at det er noget, jeg ikke leverer på.”
Når Rigshospitalet valgte ikke at lytte til medarbejdernes bekymringer i ansættelsesudvalget, var det udtryk for ledelsens ret til i sidste ende at bestemme.
Men ifølge Morten Ballisager kan sådan en beslutning helt generelt lægge ”fundamentet til en tabersituation”, siger han som generel betragtning.
For hvis medarbejderne ikke tror på det, kan de næsten have lyst til at bevise deres modstand mod den nye leder og ikke arbejde derhen, hvor man gerne vil hen.
”Det er en virkelig dårlig start. Og alle advarselslamper skal tænde, når der er uenighed,” siger han.
Rigshospitalets ledelse oplyser i et skriftligt svar til Journalisten, at arbejdet i ansættelsesudvalget har været fortroligt, og at man derfor ikke kan kommentere, hvorfor man så bort fra medarbejdernes henstilling.
Der var dog et stort behov for forandringer i afdelingen, og chefen var den bedst kvalificerede, lyder det.
Journalisten har også spurgt, hvad den næsten totale medarbejderudskiftning i afdelingen på lige over et år siger om deres egen indsats som ledelse i kølvandet af sagen.
”Der er meget læring i denne proces – også for os som ledelse,” skriver Rigshospitalet og tilføjer, at chefen har hævet ambitionsniveauet og skabt en tydelig strategisk retning i kommunikationsafdelingens arbejde.
Her skriver de også, at chefen er en af sundhedsvæsenets stærkeste kommunikationskapaciteter, som på kort tid har skabt positiv forandring i Rigshospitalets kommunikation, samt udviklet en ”stærk og kompetent enhed, som er godt rustet til fremtiden”.
Samarbejdet er dog ophørt, afsluttes det skriftlige svar:
”Forandringsprocesserne har dog også været slidsomme, og begge parter er enige om, at nye kræfter skal stå i spidsen i de kommende faser.”
0 Kommentarer
Du skal være logget ind med dit DJ-login for at kunne kommentere på artiklen.