Foto: Anders Rye Skjoldjensen
Efter knap syv år som kulturredaktør på Information sagde jeg sidste år op for at skifte gear, lave mere af det sjove selv, tage nogle familievenlige fjumreår og se mig omkring. Det betød så også, gulp, at andre nu skulle bestemme over mig og mit indhold. Mest redaktører på Weekendavisen og P1 indtil videre, men også andre steder i branchen.
Med dette nye freelanceliv fulgte en slags uønsket gave: En evne til nu konstant at kunne se og mærke, hvad jeg som leder selv gjorde fint – men ikke mindst, hvad jeg gjorde dårligt, og hvad jeg ikke gjorde godt nok tit nok for mine mange tidligere freelancere.
Det snakker jeg med Oliver Stilling om i latinerkvarteret i København.
”Når lejligheden har budt sig, har jeg altid anbefalet mediechefer at stoppe,” siger han.
Der er kun én ledig skammel uden for hans stamcafé. Den har jeg fået. Så nu står han op og taler ned til mig – bogstaveligt talt. Hvilket føles mærkeligt.
Og det minder mig lidt om emnet: Hvad vi, der har abdiceret fra en af mediebranchens utallige troner, kan lære om den magt, vi ikke længere har.
Oliver Stilling er tidligere bagsideredaktør på Politiken og medstifter af nyhedsbrevsmediet Føljeton. Han er (ikke-velhavende) medejer af samme, men trådte tilbage som chefredaktør, da han sammen med sin lille redaktion ville holde på en særligt dygtig praktikant. De endte med at give ham Stillings chefstilling. Så nu er Stilling altså freelancer.
Og tydeligvis fan af, at chefer stopper.
”Chefredaktør Tom Jensen fra Berlingske Tidende har siddet meget lang tid. Christian Jensen har også siddet lang tid på Politiken, og Martin Krasnik på Weekendavisen,” oplister Oliver Stilling og kunne vist blive ved.
”Men det står jo ikke skrevet i sol, måne og stjerner, at folk skal sidde der for evigt.”
Det, der bare ofte sker, påpeger han, er, at pludselig tager det ene år det andet. Det husker han selv fra sit bagsideredaktørjob på Politiken.
Man begynder at betragte positionen som en selvfølge. Det gør nogen ledere magtfuldkomne – eller også tør de ikke finde ud af, hvem de er, hvad de kan og er værd uden deres tiltuskede magt.
Og i så fald skal man sige op, mener Stilling. For alles skyld:
”Som leder har du jo en masse blinde vinkler, der skaber problemer, og som kunne løses af, at der kom nogle nye til fadet.”
- Illustration: Clara Selina Bach
Omgivelsernes begejstring
Noget, jeg har erfaret, er, at mange ledere opdager, når de ikke længere bestemmer, at omgivelsernes store velvillighed næppe har skyldtes deres faglige overlegenhed og særligt gode idéer.
Da en ven sprang fra sin redaktørpind og tilbage til at være menig skribent i samme redaktion, beskrev han følelsen af, at hans skæve og sjove idéer gik fra at sætte begejstrede brainstorms i gang i redaktionen, til at udløse blege nik fra kolleger, der nu skævede over mod den nye chef.
Det genkender Susanne Sayers også. Hun toner frem på min computerskærm en morgen med brusebadspjusket hår efter en joggetur ved sommerhuset. Hun lever til daglig noget, der ligner en dagdrøm om freelancetilværelsen: Vandrer med sin nye kæreste fra Portugal til Istanbul, mens hun skriver fagbøger og artikler.
Før denne seniorbohemelivsstil var hun blandt andet ansvarshavende chefredaktør på gratisavisen 24timer og nyhedsredaktør på Børsen.
Siden prøvede hun at freelance for begge medier. Og det var en affortryllende oplevelse – på den lærerige måde.
For hendes artikelidéer som freelancer var tilsyneladende ikke lige så gode, som dengang hun var chef. Modtagelsen var i hvert fald anderledes.
”Jeg troede, at jeg blev lyttet til i kraft af min person, men det viste sig jo i lige så høj grad at være på grund af min funktion. Det var sgu meget sundt at indse,” siger hun.
For journalistik er en subjektiv videnskab, siger Susanne Sayers. Og her er det chefen, der har ret.
Noget andet, som mange ledere ikke opdager om omgivelsernes store interesse, før den forsvinder, er, at den nok heller ikke skyldes deres naturlige charme.
Oliver Stilling
Da Oliver Stilling for eksempel stoppede som chef på Føljeton, blev han opmærksom på, at hans formelle magt havde betydet mere, end han var klar over. Også selv om Føljeton, siger han, er selvbevidst antiautoritær og anarkistisk:
”Jeg kunne godt mærke en nedgang i, hvor meget opmærksomhed folk gav mig, og hvor meget der blev grinet af mine jokes,” fortæller han.
Det får mig til at tænke på forskellen fra dengang, jeg begyndte som purung freelancer for Information og var ved at dåne blot ved tanken om at sige noget til et morgenmøde, og så til, efter nogle år som skrivende på Politiken, at vende tilbage til Information for at blive kulturredaktør og pludseligt blive mødt af latter, smil og tilsyneladende endeløs interesse.
Seks år inde i dette redaktørliv tænkte jeg ingenlunde på denne velvillighed, heller ikke når jeg gjorde mit for at få hele morgenmødet til at le – for at lette stemningen. Folk var jo så alvorlige.
”Der er ikke noget så skrækkeligt som chefer, der laver jokes, og så skal alle grine,” siger Oliver Stilling.
”He he, mnej …” svarer jeg og gemmer ansigtet i min americano.
- Illustration: Clara Selina Bach
At gebærde sig som leder
Det med jokes handler også om den svære kunst at fylde lige tilpas som leder.
En formiddag, et halvt år efter at jeg startede som redaktør på Information, rendte jeg i kantinen på min kæreste, der vikarierede i en anden afdeling. Solen bragede ned udenfor.
En praktikant kom ud af køkkenet med en kande iskaffe og bød os et glas. Jeg var imponeret. Og det skulle hele kantinen og receptionen åbenbart høre.
”KÆFT, Mathias! DET der!” halvråbte jeg. ”DET ER FANDEME INITIATIV!”
Min kæreste kiggede vantro på mig. Og først spejlet i hendes overraskelse så jeg mit begynder-chef-agtige forsøg på at fylde rummet så meget som overhovedet muligt ud med mig selv.
Susanne Sayers var derimod diskret, og nok for diskret, i sit første lederjob, fortæller hun.
På MetroXpress gik hun fra en skrivende stilling til redaktionschef og oplevede magten som lidt ubehagelig. Faktisk forsøgte hun at snige sig uden om den nye chefrolle, præsenterede sig for eksempel over telefonen som skribent – fordi hun også var skrivende.
Susanne Sayers
”Og det tog mig for lang tid at forstå, at mine gode kolleger ikke længere var mine gode venner – dem, som jeg havde betroet alt i en rødvinsbrandert,” siger hun.
”Det var ikke, fordi de havde ændret sig, men fordi min rolle havde.”
Det så de tydeligt, men Sayers skulle lære, at hendes ord og adfærd havde betydning for de andres arbejdsliv nu. Og skiftet føltes lidt ensomt.
Hun forsøgte også at danne mindre lederhold for at demokratisere beslutningerne.
”Det var totalt misforstået. For magt er ikke demokratisk. Det gennemskuede de hurtigere end jeg,” siger hun.
Forstå freelancevilkår
Julie Moestrup er nok den person, jeg har mødt, der har skiftet mest mellem ”høje” og ”lave” stillinger i mediebranchen, mellem redaktørjob og freelance på for eksempel ’Kulturen på News’ og JP Københavns søndagsavis.
Nu er hun redaktør på forlaget People’s og husker udmærket ”gulvet”, og hvor ekstra vigtigt det som freelancer var, hvilken redaktør hun afleverede til.
Nogle redaktører kommunikerede nærmest ikke.
”Jeg har da oplevet at sende en artikel ud i intetheden, og så går der en måned, og så ser man pludselig sin artikel i et magasin,” siger Julie Moestrup.
Selv har hun – som jeg – både været den fortravlede redaktør, der ikke havde tid nok til at gøre arbejdet godt nok, og den ekstremt grundige af slagsen.
Jeg har da oplevet at sende en artikel ud i intetheden, og så går der en måned, og så ser man pludselig sin artikel i et magasin.
Julie Moestrup
Siden har det slået hende, at også den grundige redaktør kan have en slagside: Ikke alle freelancere har råd til at gennemskrive en artikel fem gange, hvis de bliver betalt for færre dages arbejde. Og så er vi kommet til, hvad jeg nu kan forstå om freelancere, som jeg ikke helt fangede – eller havde glemt – da jeg var leder.
For eksempel forstod jeg ligesom journalistforbundet og de fleste chefer og fastansatte kolleger ikke helt freelanceres arbejdsvilkår – hvor meget man skal tjene, for at kunne holde ferier og gå på pension en dag. Hvor meget af ens tid der kan gå på at pitche og holde ubetalte møder.
For mig har det også været øjenåbnende, hvor sårbar jeg kan være over travlhedssymptomer som manglende eller sene svar, som ellers er en disciplin, jeg af nød har excelleret i som redaktør.
”Beklager” stod der i hver tredje mail til de afsendere af freelanceartikler, vi ikke akut skulle have i avisen.
Måske kunne jeg godt, hvis jeg havde gjort mig umage, regne ud, at der sad nervøse skribenter rundt omkring på landets caféer og biblioteker og køkkenborde med mylderbæ over, at jeg ikke havde givet lyd.
Men min kvote for dårlig samvittighed var nok opbrugt. Og så antog jeg jo nok i en lidt overdreven grad, at skribenterne vel kunne forstå, hvor sindssyg min indbakke vitterligt var. Ding, ding, ding, sagde den dagen lang.
Men selv jeg, der ved alt dette, tænkte, da jeg sendte kladden til denne artikel til Journalistens chefredaktør, og han ikke svarede – fordi han var på ferie og en helt anden skulle læse den: ”Fuck fuckedifuck. Nu har du skrevet noget rigtig lort, Katrine. Kæft, hvor er det pinligt.”
Og selv jeg, der har haft prominente stillinger på Politiken og Information og nu har privilegeret adgang til arbejde, synes underligt nok, at det er nærmest ydmygende at spørge ind til honorar (for eksempel fik jeg ikke spurgt til honoraret på denne artikel fra start (men det er helt fint)).
Hvilket hænger sammen med en sidste pointe, jeg har fået ved at bemærke min egen og andre med-freelanceres adfærd over for deres chefer. Hvis en freelancer giver et utilfredst pip fra sig, så bør man sandsynligvis gange pippet med hundrede for at forstå det faktiske frustrationsniveau under velvillighedens overflade.
Men hvem – den tanke husker jeg som redaktør – har overskud til ligefrem aktivt at grave efter utilfredshed for at løse det?
-
Enhedslistens rotation?
Jeg ringer til ledelseskonsulent Klaus Henriksen, en af branchens mest brugte mediekonsulenter med 4-500 danske ledere i bæltet. Han siger, at der på hans kurser og i hans ledernetværk snakkes stolpe op og ned om fastansatte og tidsbegrænsede ansatte – og praktikanter. Men freelancere? Det er ikke en samtale.
”Freelancere fylder meget, meget lidt for de medieledere, jeg har arbejdet med. Det er sindssygt sjældent, at det emne tages op som en udfordring.”
Og det er i sig selv en udfordring i en branche, hvor så meget stof produceres af freelancere.
”Sådan som mediearbejdsmarkedet udvikler sig, bliver man nødt til at forholde sig mere offensivt til at tiltrække og fastholde de dygtige freelancere,” siger han.
Betyder det så, som Oliver Stilling taler for, at lederne skal sige op? Og måske dermed tage en slags efteruddannelse i ledelse ved at prøve at smage deres egen medicin?
”Om man skal indføre Enhedslistens rotationsprincipper for ledere i mediebranchen?” spørger Klaus Henriksen.
”Det ved jeg ikke, men jeg synes, det er en sjov tanke at lege med. Perspektivskiftet er utroligt sundt.”
Klaus Henriksen
For mit eget vedkommende havde det sikkert været en god idé. At jeg var stoppet, mens jeg ikke helt følte mig færdig, frem for når lysten til mere fritid og mere sjov og mindre bureaukrati omsider overskyggede følelserne for kolleger, ansvars
følelsen, den høje løn, magten og prestigen.
Hvordan kan man træne sin evne til at stoppe i tide, spørger jeg jobskift-eksperten Julie Moestrup?
Et råd kunne for eksempel være, at man som hun ikke sætter sig dyrere i en bolig, end at man kan blive boende, hvis man siger op som chef, siger hun.
Men hvad med prestigetabet ved at gå fra chef til freelancer?
Engang tog Julie Moestrup spontant et job som tomatsælger på et madmarked, da hun var kørt sur i at skrive, og stod så der ved siden af blandt andet en arkitekt og en tryllekunstner, der også havde brug for en puster.
Et par dage efter kom en fotograf, hun havde arbejdet sammen med flere gange, tilfældigt forbi for at købe tomater og blev helt mundlam over at se dette journalistiske powerhouse stå der med forklæde på.
For i branchen kan det chokere folk, at man ikke er på vej op ad karrierestigen konstant.
”Men lige dét har jeg aldrig været bange for,” siger Julie Moestrup.
”Og det har måske gjort det nemmere for mig at stoppe med jobs i tide.”
Susanne Sayers hepper også på opsigelsens kunst som en slags efteruddannelse.
”Jeg tror, det ville have været godt for mine medarbejdere, hvis jeg havde været ude nogle år igen, før jeg blev chef. Og jeg er egentlig lidt ked af, at jeg nok ikke skal være det igen, for med hvad jeg ved nu, ville jeg være en bedre leder, end jeg var.”
Og hvad så med mig? Blev jeg selv for magtfuldkommen?
Måske var jeg ved at blive det; vænnet til, at min titel i sig selv fik mig til at fremstå dygtig og vigtig, vænnet til at få det sidste ord uden at skulle kæmpe for det. Vænnet til ikke at overveje, om jeg egentlig var så sjov og charmerende, som jeg troede.
Måske ville jeg en dag også vænne mig til at forlade mit kontor med 40 ubesvarede mails og 10 uredigerede tekster, selv om dét vænnede jeg mig aldrig til. Og så stoppede jeg.
Vi holdt en stor, varm afskedsreception fuld af gråd og grin for mig og mit leder-ego. Og så var jeg fri. Måske et rotationsprincip ikke er så dum en idé igen.
- Illustration: Clara Selina Bach
1 Kommentar
Du skal være logget ind med dit DJ-login for at kunne kommentere på artiklen.
Skøn artikel.
Jeg kan nikke genkendende til dine ord, set fra medarbejdersiden. Jeg har ikke de store erfaringer som chef.
Men at have chefer: Ja.
Derfor handlede det netop om chefer, da jeg blev spurgt, hvad jeg ville fortælle mit yngre jeg, noget brugbart her, hvor jeg har stabelvis af erfaring.
Mit forslag er at nyansatte får et kursus om chefer.
Læs mere i denne måneds Journalisten, i papirudgaven. Der er masser af viden, unge kan have brug for.
Hilsen fra Monica Krog-Meyer