Mod og fejl skal redde journalistikken

Vores fag er presset, og noget skal gøres. Løsningen er ikke at lave det samme med færre kolleger. I stedet skal vi, både som medier og journalister, blive bedre til at eksperimentere. "Hvis vi skulle starte et medie i dag, hvad ville vi så gøre?" spørger Lars K Jensen
02.11.2016 · 10:13
Lars K. Jensens billede
Lars K. Jensen
Freelancer

Alene i den seneste tid er det blevet endnu mere tydeligt, at journalistikken er i krise, også herhjemme. To af de store er blevet hårdt ramt: Jysk Fynske Medier har nedlagt 65 stillinger på redaktionerne, imens JP/Politikens Hus, hvor jeg arbejder, har måttet nedlægge 53 redaktionelle stillinger.

Men selve branchen, faget, journalistikkens identitet, er også i krise, og det er måske det vigtigste. Kvaliteten falder med hver fyringsrunde, og medierne - både chefer og mange af os på gulvet - har glemt kernen i kernen af det, vi laver. Det vender jeg tilbage til.

Det koster på kvaliteten

“Det ville være useriøst at sige, at det ikke kan få nogen betydning for kvaliteten, at vi siger farvel til så mange medarbejdere,” sagde Stig Ørskov, adm. direktør i JP/Politikens Hus.

»Du får ikke mig til at påstå, at man kan lave en besparelse af denne størrelse, uden at det enten kan mærkes på kvaliteten eller betyder rigtig meget for vores måde at arbejde på – formentlig begge dele,« sagde Troels Mylenberg, ansv. chefredaktør på Fyns Amts Avis og chefredaktør på Fyens Stiftstidende, Århus Stiftstidende og Randers Amtsavis.

Kvaliteten bliver ramt i et mediemarked, hvor man allerede nu kan diskutere kvaliteten. I mit tidligere blogindlæg, ‘Medierne bruger Facebook forkert’, argumenterer jeg for, at alt for mange medier lægger alt for megen vægt på trafik og gode, gammeldags klik.

Michael Winther-Rasmussen er en af mine tidligere kolleger, som nu arbejder med blandt andet nytænkning indenfor mediebranchen. Han har skrevet blogindlægget ‘Medierne, Facebook og klikmonstret under sengen’, hvor han også beskæftiger sig med udfordringen ved at satse på kvalitetsindhold med færre penge og en udfordret kæde, der ikke er stærkere end det svageste led:

“Måske derfor er det også ved at skride under indholdsproduktionen. Der vælges sikre løsninger, medierne slås om at præsentere de samme ”klikbaskere”, der typisk er inspireret af eller direkte hentet fra udenlandske medier, hvis ikke af hinanden, fordi det nærmest er blevet en automatreaktion, hvis noget ’trender’, så skal man også selv have det. I praksis kannibaliseres på hinanden, hvor man så oven i købet slås om ben, der ikke altid kan koges mere end en tynd suppe på, og i hvert fald ikke nødvendigvis matcher klassiske nyhedskriterier. Jagten på kliks har skabt det klassiske monster under sengen, der kun vokser og bliver endnu mere altopslugende, jo mere man fokuserer på det.”

Men når der er så stort et fokus på klik og trafik, hvorfor går det så ikke bedre?

Mine klik, mine klik, hvorfor har I forladt mig?

Vi har i mange år talt om, at der er et for stort fokus på klik inden for onlinejournalistikken. ‘Klik er gud’, skrev Journalisten for syv år siden. Artiklen indeholdt en spådom fra en daværende mediechef:

“Michael Dyrby fra TV 2 forudser, at webmedierne bliver endnu mere blodige i fremtiden. Der er nemlig både udbud og efterspørgsel efter den slags.

»De folk, der redigerer websites, kender godt det gamle motto "if it bleeds, it leads". Det virker stadig.«”

Vi har stadig debatten om klik og kvalitet. Det har vi, fordi der er noget om snakken. Klik og kvalitet går alt for sjældent hånd i hånd - det ved enhver, der enten arbejder eller har arbejdet som journalist på et netmedie. Der er bare ikke særlig mange klik i en vigtig historie om finansloven, og når man nu kan skrive om en eller anden, der har tabt et stykke beklædning på stranden...

Men de mange klik har ikke kunnet redde os og vores fag. Der er stadig besparelser og afskedigelser, skønt vi alle hader dem (besparelser, ikke klik). Journalistens ansv. redaktør, Øjvind Hesselager, gør i en lederartikel status efter 20 år med besparelser:

“Der er skåret til benet så mange gange, at benet efterhånden må være savet over. Nye buzzwords er opfundet, der skal lede opmærksomheden væk fra, at det, cheferne nu kalder synergi, i virkeligheden handler om i afmagt at forsøge at få de ansatte til at lave mere journalistik, som færre læser, ser, hører – og som færre annoncører føler sig tiltrukket af.”

Skal vi starte med at fyre ledelsen?

Men hvad skal vi gøre? Hesselager har et forslag, som der nok er mange frustrerede (eks)medarbejdere, der kan bakke op om: Fyr cheferne.

“Jeg får den kætterske tanke, at vi trænger til helt nye chefer med helt nye idéer,” skriver han.

Lad mig lige bemærke i en parentes, at jeg ikke er helt enig med Hesselager i hans udlægning af den danske online mediehistorie. For eksempel mener jeg, at det var uundgåeligt at lægge nyheder gratis på nettet. Selvfølgelig har det været med til at devaluere nyheden som indhold, men det var sket alligevel. Det er unægtelig meget svært at tjene penge på at skrive om noget, der er sket. Især i lille Danmark og vores endnu mindre mediemarked.

Men han har ret i, at der skal ske noget. Noget nyt og frisk. Måske noget, der aldrig er prøvet før. Men skal det koste ledelsen jobbet?

Hesselagers ‘fyr dem!’ kan klinge lidt vel meget af Robespierre under den franske revolution. Men ifølge det hæderkronede og respekterede management-tidsskrift Harvard Business Review, er det ikke langt fra anbefalingerne. Når en virksomhed er i frit fald (“tailspin”, som et fly, der styrter mod jorden, mens det roterer om sin egen akse) - hvilket man dog bør diskutere, om de danske mediehuse egentlig er - giver det nemlig mening at fjerne fortidens syndere:

“When a company is in free fall, it makes sense to replace the management team, for all sorts of reasons. First, you need to inject new energy into a tired organization under stress. Second, you need to ensure that the team you’re building is made up of people with open minds who want to invent the future, not just defend the past. It’s unreasonable to expect the architects of the strategies and practices that led to your downfall to see the error of their ways, or the right path forward. Instead, you need to find leaders and employees with a rebellious spirit. Third, you need to locate key employees at the front line and promote them — as a source of knowledge and energy, and as a signal that the future will be about merit and open-mindedness. Finally, you need to make change happen relatively quickly. If you replace your team gradually (which can be tempting because it seems less disruptive), you’ll lose valuable time, and the employees you bring in will begin to absorb the organizational biases of the past.”

Altså: Udskift generalerne, og gør det hurtigt. Få fat i nogle med nye, friske måder at tænke på og forfrem de dygtige medarbejdere, der er forrest i bussen.

Artiklen, citatet ovenfor er hentet fra, hedder ‘How to Pull Your Company Out of a Tailspin’, og den må du ikke snyde dig selv for at læse. Men ikke før du har læst dette blogindlæg færdig, naturligvis.

Hvor fristende den tanke end kan være for nogle derude, så er det dog næppe sandsynligt. Som nævnt ovenfor er det en diskussion værd, om krisen har nået en grad, hvor vi reelt kan tale om, at medievirksomhederne herhjemme er i frit fald. Derudover er der mig bekendt ikke den store tradition for den slags ‘Steve Jobs vender tilbage og redder firmaet’ i danske medievirksomheder, hvor man i stedet satser på langsigtede omstillinger. Skønt danske Lego er nævnt som et eksempel i Harvard Business Review-artiklen.

Kvartalets diktatur

Et andet problem er, at mange danske medievirksomheder lider af en angst. Angsten for... dam dam daaaaaam... at levere (dyb rungende stemme) underskud på kvartalsrapporten.

Selvfølgelig er det en chefs opgave at skære en virksomhed til, når udgifter og indtægter ikke hænger sammen, men alle er vel enige i, at vi skal finde langsigtede løsninger? Og det gør vi altså ikke i en verden, hvor der bliver gjort status hver tredje måned. I en verden, hvor budgetter nogle gange ikke bliver nået, ganske enkelt fordi de måske er urealistiske.

‘Can We Break the Tyranny of Quarterly Results?’ spurgte Harvard Business Review tilbage i oktober 2009. Det spørgsmål kan vi gentage her syv år senere.

Det er tydeligt, at redningen ikke ligger i bevarelsen af status quo og mere af det samme.

Hvordan skal vi så redde journalistikken?

Start me up

Lad os vende tilbage til Troels Mylenberg fra Jysk Fynske Medier. Han mener, at danske medievirksomheder skal opføre sig mere som opstartsvirksomheder:

»Jeg har sagt til medarbejderne, at jeg ville ønske, vi bare kunne sige en dato, og så var det slut. Men vi er nødt til at indstille os på, at vi skal betragte os som en slags startups i en meget forandret mediebranche,« sagde han til Journalisten.

For en chef er opstartsvirksomheder en bekvem metafor: Der er stor usikkerhed, både for virksomheden og de ansatte. Det er jo ikke sikkert, at man klarer den.

Der er bestemt ikke noget nyt i, at vi i mediebranchen skal lære af opstartsvirksomhederne og deres måde at gøre tingene på. I november 2013 kunne Ernst Poulsen og Johan Winbladh således berette her på journalisten.dk, at store mediehuse rundt om i verden er “begyndt at invitere små startup-virksomheder inden for døren”. Og før det har der flere gange været skævet til de rebelske og kreative startup-mennesker.

Personligt er jeg vild med, at vi medier skal lære af opstartsvirksomhederne. Ikke ud fra Mylenbergs diskurs, hvor det hurtigt bliver reduceret til, at ord bliver lagt i chefens mund a la “i startups er man indstillet på forandringer og uforudsete hændelser (læs: nedskæringer), og sådan har vi det også nu. Derfor er I alle på freelance-kontrakt fra nu. *Knips*”. Det nærmer sig det forjættede land, vi kalder ‘Omstillingsparathed’, der mest af alt lyder som en tilbygning til Dantes skærsild.

Nej, jeg kan godt lide startup-sammenligningen, fordi opstartsvirksomheder tager chancer og løber risici. Ja, mange ting er under forandring, så det er virksomheden også, og det skaber nogle usikkerheder - men det betyder, at man er nødt til at eksperimentere og prøve sig frem. Og dét stiller krav til cheferne på toppen. Giv slip.

Forleden snakkede jeg med en af mine venner, der fortalte, hvor lykkelig hun er for at arbejde for et startup. Hvordan de lynhurtigt kan rettet produktet ind efter, hvad brugerne ønsker og (vigtigere endnu) har brug for. Fordi de taler med brugerne. De kan hurtigt prøve noget af, og hvis det ikke fungerer, må de enten rette det, indtil det gør, eller droppe det igen.

Smidige medier

I software- og udviklingsverdenen taler man om at være ‘agil’, smidig. På dansk har vi også det nærmest kongeligt klingende ‘innovationsledelse’, hvor man fokuserer på det problem, man skal løse og undervejs i processen retter ind og tilpasser produktet virkeligheden, når den forandrer sig. For det gør den.

Populært sagt er innovationsledelse forskellig fra projektledelse i den forstand, at man i innovationsledelse definerer det behov eller problem, der skal løses, mens man i projektledelse definerer produktet - og leverer præcis det produkt.

Her skal vi medier lære noget. Vi skal turde kigge længere frem end det indeværende kvartal og kigge på det problem, vi gerne vil løse eller det behov hos vores brugere, vi gerne vil opfylde. Vi skal holde op med at starte med at definere produktet. Vi journalister er især rigtig gode til det, og det er godt nogle steder, men i denne sammenhæng skal vi vente med at tænke i deciderede produkter.

Hård opstart

Men det er ingen dans på roser at være en opstartsvirksomhed i mediebranchen. Et eksempel er Zetland, der får masser af roser, men som endnu er afhængig af investeringspenge - mediet tabte således egenkapitalen i 2015. Der er formentlig endnu et stykke vej til at kunne leve af abonnenternes penge.

I udlandet har vi haft ‘Circa News’, der forsøgte at fortælle nyheder på en ny måde; ved at splitte dem til atomer og lade brugerne følge en historie ad gangen. Circa lukkede ned af finansielle årsager, men er siden blevet reddet ved et køb af Sinclair Broadcast Group og har nu en tidligere udviklingschef fra The Washington Post ved roret. Du kan læse mere om Circa på Wikipedia.

Historien er fuld af opstartsvirksomheder, der ikke klarede skærerne. Så selvom man er frisk på at tage nogle chancer, er det ikke lig med en garanti for succes.

Ikke desto mindre må og skal vi lære af opstartsvirksomhedernes evne til at eksperimentere og prøve sig frem. Ikke hovedløst (selv opstartsvirksomheder har jo også et overordnet mål, de vil opfylde), men uden mange af de krav til trafik, klik og andre målbare herligheder, vi alt for ofte stiller op den dag i dag. Og ja, vi kommer til at begå fejl. Mange fejl. Men vi erkender, at en fejl er en fejl. Og vi lærer af hver eneste fejl.

Eksperimenter på stor skala: Amazon-krigerens indtog

Man behøver dog ikke være et startup for at eksperimentere. I 2013 købte Jeff Bezos, mest kendt som manden bag Amazon, den amerikanske avis The Washington Post. Pris: 250 millioner dollars.

Dan Kennedy, lektor ved School of Journalism at Northeastern University, har i en længere periode fulgt avisen for at undersøge hvilke ændringer, det har medført, at Bezos tog over. Det skriver han blandt andet om i Nieman Lab-artiklen ‘5 things publishers can learn from how Jeff Bezos is running The Washington Post’. Her taler Shailesh Prakash, der er ‘Chief Information Officer’, på dansk IT-direktør, for The Washington Post om, hvad Bezos har betydet. Pengene er gode, siger han, men det er ikke det vigtigste:

“So what has he really done? I personally think that the biggest thing Jeff has done is to set the right tone for our culture — which is one of experimentation, which is one of encouragement, which is one of ‘find the positive surprises and double down.’ We believe we have an owner who respects the past but at the same time wants us to be innovative.”

Det er svært at ændre en kultur, så det er ikke småting, Bezos gør her. Og hvem vil ikke gerne arbejde et sted, hvor eksperimenter og opmuntring er en del af kulturen, mens man skal være innovative med respekt for fortiden?

Hvis vi kan klare ét link mere fra Harvard Business Review, kan vi tage en artikel om, hvordan større organisationer kan blive bedre til at arbejde som startups.

Her er der blandt andet fokus på, at vi skal have fat i vores kunder/brugere - tidligt:

“Steve Blank, who pioneered the concept of the “lean startup”, has often written that “no business plan survives first contact with the customer”. That’s why he urges startups to “get out of the building” and talk to potential customers before beginning product development in earnest. There’s no use going to engineers with detailed product specifications before you really know what the customer wants.”

Men det er ikke nok at gå i gang med at eksperimentere og prøve sig frem og tale med brugere. Vi er nødt til at få sat nogle rammer for, hvad der skal eksperimenteres indenfor. Det gør vi ved først og fremmest at stille os selv et spørgsmål: Hvad er det egentlig, vi skal og gerne vil?

Vi. Skal. Helt. Ind. I. Kernen.

Kernen af kernen

Harvard Business Review-artiklen om virksomheder i frit fald nævner, at man skal fokusere på ‘kernen af kernen’. Her er det nemt at sige: “Kernen? Jamen, det er da journalistiske artikler, videoklip etc. Så det er det, vi skal fokusere på.”

Men det er kun kernen, ikke kernen af kernen (og jeg undskylder, at det bliver lidt meta her, men pointen er værd at bruge lidt tid på).

Kernen af kernen af det, vi laver, er journalistikkens rolle og opgave i samfundet. Det er den absolut inderste kerne af det, vi gør. Det er grunden til, vi er her; vores eksistensberettigelse. I de seneste to årtier har vi ment, at den bedste måde at nå folk har været ved at skrive artikler på papir og artikler (og nu videoklip) på internettet. Det er ikke sikkert, det er den bedste løsning fremadrettet. Derfor er vi nødt til at prøve os frem og tage nogle chancer, indtil vi finder den rette (eller, nok mere passende, “de rette”) måder at gøre det på.

Vi finder næppe én guldåre, der kan erstatte den indtægt, avisen var engang.

Fælles om at være forskellige

Flere og flere medier får desuden øjnene op for den gevinst, det giver at have tekniske udviklere/programmører siddende på redaktionen, sammen med journalisterne. Det åbner for nye måder at drive fortællinger på, og vi har kun lige taget hul på denne spændende udvikling. Vi skal arbejde mere sammen med folk med andre baggrunde (uanset hvilken baggrund, vi selv har), og vi skal gøre det fra starten af processen. Det er en af de retninger, vi skal bevæge os i.

Hos Schibsted bliver det ikke bare ved snakken, her forsøger man at gøre noget ved det. Eksempelvis har man man i det seneste år ansat 150 produktudviklere, hvilket bringer det totale antal op på 200. Jeg siger ikke, at produktudviklere er svaret på alt (for hvem skal lave produkterne, vedligeholde dem og putte indhold i dem?), men det er handling.

Så, hvad er det, du foreslår..?

Hvad skal medierne så gøre?

Jo, vi skal starte med at lette foden fra speederen. Vores ledere og redaktører skal forstå, at den nuværende kurs ikke er fornuftig. At vi ikke kan blive ved med at betragte medier som fabrikker og de ansatte som samlebåndsarbejdere.

Vores ledere skal forklare os, at det er nu, vi skal i gang med at finde fremtidens journalistik - og fremtidens forretningsmodeller. For det skal journalisterne også hjælpe med og føle ejerskab over. Og vi ansatte skal tage det ejerskab.

Vores ledere skal forklare os, at vi nu fokuserer mindre på kvartalsrapporten og mere på, hvad kernen i vores arbejde egentlig er. Hvordan vi bedst tjener den rolle i samfundet. Og selvfølgelig hvordan vi kan tjene penge på det.

Det kan man for eksempel gøre ved at nedsætte grupper af ansatte, der skal eksperimentere med de ting, der skal være med til at sikre, at vi også har vores rolle om fem og ti år. De projekter skal ikke nødvendigvis give de store plusser på bundlinjen lige nu, men de skal have potentialet.

Hvad nu, hvis vi skulle starte et medie i dag?

Lige nu bedriver vi journalistik ved at lægge artikler på nettet, næsten som de kendes fra avisen. Og med annoncer på - som det kendes fra avisen, skønt annoncens vej fra afsender til modtager i den grad har forandret sig, især via det programmatiske salg, der automatiserer en stor del af processen.

Lad os stille os selv et spørgsmål: Hvis vi skulle starte et netmedie i dag, uden nogen legacy/arv, ville vi så gøre det på den måde? Eller er der andre måder, der fortæller indholdet bedre? Er der penge at tjene på måder, kanaler etc., som vi er udelukket fra på grund af vores nuværende udseende og opsætning?

Det er det ‘mindset’, vi skal ind i.

Og hvis vi skulle starte et nyt medie, ville vi så kigge så meget på kvartalsrapporterne, som vi gør i dag? Eller ville det hindre vores udsyn? (Ja, det er et ledende spørgsmål.)

Derfor skal vores ledere - og ikke mindst vi selv - være klar over dette: Vi finder ikke morgendagens journalistik og fremtidens penge ved at tegne på papir, holde møder, seminarer og sende masser af mails. Alt det skal vi selvfølgelig også gøre. Men vi skal simpelthen i gang med at prøve nogle af idéerne af, flere og tidligere end vi hidtil har gjort. Rigtig mange af idéerne vil fejle, og vi vil lære af de fejl. En fejl er jo først dårlig, hvis man ikke lærer af den.

Og for at kunne blive bedre til at prøve ting af, lære af vores fejl og rette til, skal hele setup’et være mere smidigt. Det gælder for systemer, men det gælder også for mennesker. Man kan kalde det omstillingsparathed, men det handler egentlig mest om, at vi skal være friske på at prøve nogle forskellige ting.

Det behøver ikke betyde, at vi alle skal på freelance-kontrakter. Det tror jeg egentlig heller ikke, cheferne ønsker sig, for det giver ikke passionerede medarbejdere; den slags ansatte, der har et bånd til deres arbejdsplads, som gør, at de vil kæmpe for den. Og de kampe er vi journalister rigtig gode til, fordi mange af os føler noget, for det medie, vi arbejder og producerer for. Og hvis man klipper det bånd, risikerer man at sidde med løst tilknyttede skribenter med en klar 8-16-mentalitet. Og det er næppe i det miljø, vi finder fremtiden.

Det kommer dog til at betyde noget for, hvordan vi arbejder. Men det behøver ikke være dårligt eller værre for at være anderledes. Her skal vi også turde flytte os fra vores vante omgivelser og selv komme med forslag, der kan hjælpe journalistikken. Giver det for eksempel mening for at journalist at have én sammenhængende nyhedsvagt eller lignende, hvor der tilbringes flere timer foran computeren? Eller skal arbejdet spredes ud over dagen, som det også er spredt ud over ugen med vagtplaner.

Kunstig intelligens bliver, igen, spået en stor fremtid, og der er ingen tvivl om, at det bliver stort. I stedet for at være bange for det, bør vi i stedet kigge på, hvordan vi kan bruge det i vores arbejde. Er der opgaver, som vi kan sætte en bot eller anden form for kunstig intelligens til at klare for os, så vi selv kan bruge vores egen tid bedre? Hvis en robot kan skrive et okay referat af en fodboldkamp ud fra nogle data, er det vel interessant at lade den gøre det en gang i mellem, så vores sportsjournalister for eksempel kan bruge tiden på at få citater i stedet?

Og så har vi slet ikke talt om, hvad kunstig intelligens kan gøre for den journalistiske research. Men det kommer vi helt sikkert til - og vi skal være med i den snak. I stedet for at frygte, at vores jobs bliver overtaget af noget programmeret teknik, vi ikke helt forstår, er vi nødt til at se, hvordan vi kan få teknologien til at arbejde for os.

Igen: Hvis vi skulle starte et medie i dag, hvad ville vi så gøre?

Mange steder er man for længst gået væk fra, at journalister kun skriver tekst. Den udvikling kommer til at fortsætte. Det må vi acceptere og gøre det til ‘vores’ måde at arbejde på - og ikke noget, der bliver trukket ned over hovedet på os. Hvordan kan dit fotografi eller video understøtte din eller en kollegas historie? Det er bare starten.

Og det tankesæt og den nysgerrighed er en vigtig del af kernen i journalistikken: Hvordan kan jeg fortælle denne historie bedst muligt?

Vi skal stadig kunne sove om natten, selvom noget af vores arbejde og det, vi forsøger, vil brage til jorden. Det skal være sjovt og spændende.

Vi skal alle, ledere såvel som ansatte, påtage os et ansvar for vores job. Vi skal engagere os i vores fag, dets form og fremtid - og bruge vores nysgerrighed. Kan man ikke det, kan man få det meget svært. Uanset om man er journalist, fotograf, kommunikatør - eller chef.

Lars K. Jensen

Lars K Jensen er uddannet journalist fra Danmarks Journalisthøjskole. Han var i 2012 med til at starte Ekstra Bladets redaktionelle udviklingsteam. Her på bloggen deler han viden og skaber overblik om medier, teknologi og digital udvikling.

Kommentar

02/11/2016 - 14:35

Lars B. Jørgensen

Der er et enormt misforhold mellem de danske mediehuses indtjening og dermed afhængighed af print og så den digitale del af forretningen.

Alene det faktum gør det supertankeragtigt at skulle manøvrere.

Der er næppe heller nogen tvivl om, at de fleste mediechefer med et minimum af visionær sans ville drømme om at kunne ryste personaleposen og begynde på en slags Ground Zero. Med løst tilknyttede, skarpe og mobile medarbejdere, som kunne udskiftes efter behov og indsatsområde. Meget langt væk fra den danske model. Mere som en slags Ryan Air møder de daglejervilkår, hovedparten af DJ-freelcerne i forvejen står model til og ikke fastansatte til 38-40k med pension og syv-otte ugers ferie i overenskomsten.

Ingen vover sådan for alvor at sige det højt. At der er tale om lappeløsninger frem for vidtgående tiltag. Også på EB, hvor man vel forsøger at holde en papiravis flydende, nære sig ved nationen.dks frådende klikbærme og samtidig være digitalt fremme i skoene - uden at gå planken ud.

Men at rive alt det (meste af det) bestående ned ville muliggøre det efterspurgte paradigmeskifte og ikke den træghed, som nu er kendetegnende for de store, massivt statssubsidierede danske mediehuse.

Seneste jobopslag

TV 2 Lorry søger kreativ historiefortæller

TV2/ Lorry
Ansøgningsfrist: 15.01

Erfaren projektleder til lotterikommunikation

Kræftens Bekæmpelse
Ansøgningsfrist: 07.01

Pressechef til Beskæftigelses- og Integrationsforvaltningen

Københavns Kommune
Ansøgningsfrist: 02.01

Er du vores nye kommunikations- og sekretariatsmedarbejder?

Kristelig Handicapforening
Ansøgningsfrist: 05.01

Kommunikationskonsulent

Viborg Kommune
Ansøgningsfrist: 05.01

Politiken søger EU-korrespondent

Politiken
Ansøgningsfrist: 20.12

Pressesekretær til Undervisningsministeriet

Undervisningsministeriet
Ansøgningsfrist: 10.01

Journalist TIL BORNHOLMS TIDENDE

Bornholms Tidende
Ansøgningsfrist: 15.01

Kommunikationsdirektør til Diabetesforeningen

Diabetesforeningen
Ansøgningsfrist: 07.01

Leder af kommunikation DTU Byg

DTU
Ansøgningsfrist: 20.12

INTERN KOMMUNIKATIONSKOORDINATOR

Sparekassen Sjælland-Fyn
Ansøgningsfrist: 16.12

Tovholder på bibliotekets kommunikation

Herlev Bibliotek
Ansøgningsfrist: 05.01

BO BEDRE søger digital journalist

BENJAMIN MEDIA A/S
Ansøgningsfrist: 03.01

Videojournalist

Folkekirken.dk
Ansøgningsfrist: 21.12

Head of Social

Landbrug & Fødevarer
Ansøgningsfrist: 18.12

Stærke nyhedsjournalister til TV 2/Bornholm

TV 2/Bornholm
Ansøgningsfrist: 19.12

Kommunikationsmedarbejder til Råstofstyrelsen

Grønlands Selvstyre
Ansøgningsfrist: 15.12

Journalist til DR Ligetil

DR
Ansøgningsfrist: 18.12

Erfaren marketing- og kommunikationsmedarbejder

HR Skyen
Ansøgningsfrist: 08.01