• »Jeg får jo min hyre for at være skydeskive,« har generaldirektøren i DR, Christian S. Nissen, udtalt til Aktuelt, da den største samarbejdskrise i Danmarks Radios 75-årige liv brød ud for et par uger siden.
Man må håbe, at hans hyre er høj, for aldrig nogensinde har medarbejderne skudt med så mange spidse pile mod deres øverste chef. Skydeskiven er fyldt.
I raseri og frustration afbrød DRs medarbejdere den 21. januar alt samarbejde med DRs ledelse. 95 procent af de tusind fremmødte på et stormøde besluttede at vende DRs ledelse ryggen. Som konsekvens har DR-medarbejderne trukket sig fra samtlige af husets omkring 30 samarbejdsudvalg, fra samtlige udviklingsprojekter og alt forberedende arbejde til Ørestadsprojektet. Medarbejderne passer udelukkende deres daglige arbejde, som det er formuleret i deres ansættelseskontrakter.
»Der er ingen tvivl om, at det er den største tillidskrise, der nogensinde har været i DR,« konstaterer Morten Uhrenholdt, som er formand for Journalistgruppen i DR.
Medarbejdere føler sig tæppebombet med strukturændringer, og samtlige mure omkring deres arbejdsliv brydes ned.
»Folk lider af en regulær reformudmattelse. De ser deres dagligdag blive sparket sønder og sammen. De magter ikke flere strukturændringer. Det virker som om, ledelsen har brugt en bevidst stress-strategi, så inden medarbejderne har nået at forstå den ene ændring, har direktionen lanceret den næste. Ingen har haft en kinamands chance for at følge med,« forklarer Morten Uhrenholdt.

Centralisme-had
Outsourcingen, som det hedder på DR-nydansk, af Underholdningsafdelingen (JOURNALISTEN nr. 2) blev dråben, der fik frustrationsbægeret til at løbe over. For medarbejderne var ledelsens plan om at nedlægge Underholdningsafdelingen og lægge hele produktionen uden for DR et tydeligt billede på, hvilket spor direktionen har valgt.
Mange medarbejdere accepterer dog, at de i langt højere grad i fremtiden skal konkurrere med eksterne produktionsselskaber, men de fatter ikke, hvorfor de samtidig skal konkurrere internt i huset.
I DRs nye struktur skal de forskellige afdelinger byde ind med programforslag. Sendefladerne bliver sendt i intern licitation, hvor afdelinger så kommer med konceptforslag og pris, og så er det den nyetablerede chefredaktion, der vælger hvilken programafdeling, der får opgaven. Det betyder, at ingen programchefer ved, hvor meget og hvad de skal lave om et halvt år. Dermed ved de enkelte afdelinger heller ikke, hvor mange ansatte de kan have i afdelingen på længere sigt, og derfor er de tvunget til i højere og højere grad at have løstansatte medarbejdere. Et eksempel er, at TVFakta nu har 60 procent løstansatte.
»Konkurrencen med de øvrige medier er hård nok i forvejen, hvorfor skal vi så også slå os til blods på os selv, spørger folk forståeligt nok,« siger Morten Uhrenholdt.
»Det absurde er, at hele magten lægges i chefredaktionen. Men chefredaktionen har intet personaleansvar. Personaleansvaret har de enkelte programchefer, men de har ikke bestemmende indflydelse på programudbuddet. Og konsekvensen bliver derfor en meget utryg personalepolitik, fordi programcheferne ikke kan give medarbejderne nogle klare meldinger,« forklarer Uhrenholdt.
Lige nu ved han ikke, hvordan medarbejderne skal komme ind ad den dør, de har smækket.
Medarbejderne har nedsat en »tænketank«, som arbejder med et oplæg til ledelsen om, hvordan samarbejdet kan genetableres.

Og vi stiller om til DRs medarbejdere …

Ulrik Jensen, studievært på Hovedkvarteret på P3, har været DR-medarbejder i sammenlagt to et halvt år.
»Der er langt til toppen i DR, og jeg føler, at det er få mennesker, der sidder og styrer det store skib, som DR er. Samtidig sidder en masse mennesker og råber, at skibet sejler i den forkerte retning, men det blæser kaptajnen fuldstændigt på. Også selv om folkene længere nede i rækkerne har en masse erfaring.«
»I meget lang tid har en masse fornuftige, velbegavede DR-medarbejdere forsøgt gennem DRåben (DRs personaleblad, red.) at sige en masse ting til ledelsen, men jeg synes, at ledelsen har fejet medarbejderne af på en kold måde.«
»Lokalt på redaktionen går det godt, men så læser jeg i avisen, at Underholdningsafdelingen bliver lukket, så læser jeg om Ørestaden, og så hører jeg rygter om, at der ikke er plads til alle medarbejdere i Ørestaden. Og så tænker man: hvad bliver det næste, og hvad skal der egentligt blive af os? Personligt tror jeg, at der er fyringer knyttet til Ørestaden. Men jeg savner klar besked fra ledelsen.«
»Det virker også som om, at ledelsen gerne vil have, at vi ligner andre medier, og det er ikke den rigtige vej at gå. DR skal ikke ligne alle andre. Derfor skal DR lade være med at efterabe andre tv-stationer, fordi de har gode seertal på doku-soaps, og DR skal heller ikke lyde som lokalradio, bare fordi nogle lokalradioer i Jylland har pissemange lyttere. Jeg føler, at DRs ledelse prøver at fiske seere og lyttere i stedet for at få lavet nogle ordentlige programmer, og det er frustrerende.«

Skjulte dagsordener

Kris Gudiksen, kanalvært på DR 2 og DR-medarbejder på femte år.
»For øjeblikket tror medarbejdere i DR ikke på ledelsen. Her i huset er der altid en skjult dagsorden. Når man læser papirer fra ledelsen, så gælder det derfor om at læse mellem linjerne, og man lærer at hæfte sig ved de små bitte sætninger. Egentligt er der ikke noget galt med det, ledelsen siger højt, men vi er holdt op med at tro på, at de siger, hvad de mener. For eksempel synes jeg, at projektet med Ørestaden er en fremragende ide, og jeg er ethundrede procent på at arbejde trimedielt, men jeg tror bare, at det, ledelsen mener med Ørestaden, er, at vi skal være freelancere alle sammen.«
»Et andet problem er rationaliseringerne. Jeg har arbejdet i DR i fem år og kom fra TV 2. I begyndelsen var besparelserne fornuftige. Nu har ledelsen bare skåret så meget, at alt fedtet er væk, og nu skærer de i benet. Men min fornemmelse er, at DRs top stadig tror, at de skærer i fedt. Det gør de bare ikke. De skærer i kvaliteten. For øjeblikket har vi så lidt tid, at vi er nødt til at overarbejde for at kunne aflevere et forsvarligt produkt. Og det gør vi så, fordi vi har en faglig stolthed, og fordi vi ikke vil mishandle kilderne med at sende noget ud, der ikke er færdigt.«
»Som medarbejder i DR er problemet bare, at vi aldrig diskuterer kvalitet her i huset. Der har hængt opslag om, at kvalitet er et centralt begreb i DR, men jeg kan ikke huske, hvornår jeg sidst har hørt det ord. I stedet bruger ledelsen masser af tid på at skabe nye strukturer. Lige da jeg begyndte at arbejde i DR, kom der en ny struktur, og jeg syntes, at den lød spændende. Nu er jeg bare på ny struktur nr. 16-17 stykker, så når jeg modtager papirer om endnu en strukturændring, så ryger de lige i skraldespanden. Jeg orker simpelthen ikke at sætte mig ind i det længere.«

Vi har forstået
Gunvor Bjerre, filmkonsulent i B&U TV, journalist i B&U igennem 34 år.
»Direktionen gentager igen og igen, at de beklager, at de ikke har været gode nok til at kommunikere deres budskaber ud. Men vi har forstået, hvad de vil. Vi vil bare ikke det samme.«
»Det er en troværdighedskrise. Vi stoler ikke på den centrale ledelse mere. Den siger et og gør noget andet. De lovede os for eksempel en reform-pause, og ganske kort tid efter smækker de lige en Ørestadsplan i hovedet på os og så den store fem-finger-plan.«
»Så siger de, vi skal spare 30 millioner, så er det pludselig 50, så 60, så 120 og til sidst 160 millioner. Hvordan skal vi kunne have tillid til deres udsagn?«
»Engang var der guleroden i DR, nu er det pisken – blandt andet seertalspisken. Hver uge i DRåben (DRs personaleblad red.) giver ledelsen seertalskarakterbog ud fra Far-er-glad eller Far-er-ikke-vred-men-bare-skuffet-melodien. Der forlanges helt bestemte sharemål på vores programmer, og det tvinger mig som indkøber til at gå længere ud på flisen, end jeg sommetider har lyst til. Jeg føler mig tvunget til at vælge det sikre og dermed ofte det mere underholdende og lette.«
»Personalepolitikken er på papiret smuk med floromvundne ord om, at DR bygger på medarbejdernes kreativitet og engagement, men sådan er virkeligheden ikke mere. Ledelsen har solgt vores arbejdsglæde.«
»Hvis du vidste, hvilken handlingslammelse alle disse omstruktureringer giver.«
»Og så er jeg træt af alle ledelsens distance-ord, management ord som outsourcing for eksempel – det er smukt ord for at lægge produktion ud i byen eller skaffe sig af med eller at fyre folk.«
»Tænk, hvis penge og energi blev brugt på indhold og programmer i stedet for på strukturer og mursten.«

Som et forlist ægteskab

Ole Corneliussen, journalist og tillidsmand på Radioavisen, DR-medarbejder igennem 27 år.
»Det forfærdelige er, at utilfredsheden har været her i mange år, og det tager formentligt mindst lige så mange år at genoprette tilliden. Det kan ledelsen ikke bare gøre med 17 ord på et stykke papir. Samtidig vil jeg tillade mig at tvivle på, om det overhovedet kan lade sig gøre at genskabe tillid mellem ledelse og medarbejdere. Nogle gange må man bare konstatere – sådan er det også med ægteskaber – at man kan ikke sammen, og for øjeblikket har jeg svært ved at få øje på, hvordan tilliden kan genskabes.«
»Men hvis ledelsen vil have løst problemerne og igen begynde at samarbejde med medarbejderne, så opfører den sig uansvarligt. Lige nu venter den bare passivt på et udspil fra medarbejdernes tænketank, og samtidig siger cheferne: Uh, vi ved ikke rigtigt, hvad der er i vejen. Og det er helt til grin. Hvis ledelsen vil vide, hvad der er i vejen, kan den læse det sidste års numre af DRåben (DRs personaleblad). Derudover mener jeg, at ledelsen bør lave deres egen tænketank og komme med et tilbud, som vi medarbejdere ikke kan sige nej til. For det er også ledelsens ansvar at få samarbejdet til at fungere.«
»Ledelsen tager bare ikke utilfredsheden for gode varer. Nissen sætter sig for eksempel i kantinen og siger efterfølgende, at det ikke er hans indtryk, at der er den store utilfredshed. Men for det første sidder medarbejderne ikke og lufter utilfredsheden lige op i ansigtet på ham, for det andet så hører han ikke rigtigt efter. Det virker som om, at han tror, at utilfredsheden er den slags knas, der altid er i en stor virksomhed. Men problemerne er alvorlige. Når medarbejderne snakker om kvalitet, så kommer ledelsen i stedet med lytter- og seermålinger. Samtidig strør Nissen om sig med ord som public service og kulturformidling, men medarbejderne oplever virkeligheden som en anden. Den er benhård produktion, hvor ledelsen ser stort på menneskelige omkostninger.«

Barnlig opførsel
Jens Olaf Jersild, redaktør på Rapporten, TvFakta.
»Det er fuldstændigt vanvittigt at afbryde samarbejdet med ledelsen. Det nytter ikke noget at sætte sig ned og spille fornærmet. Det kan være med til ødelægge DR.«
»Det er som om, medarbejderne forlanger, at Nissen sætter tidsmaskinen i stå og skruer tiden tilbage. Det er jo barnligt. Det kan godt være, at der er nogle, hvis job er truet, men så må de folk sætte sig ned og finde ud af, hvad de gør ved det problem og diskutere det konstruktivt med ledelsen.«
»Man kan jo ikke bare sige, at man ikke orker flere omstruktureringer, eller at vi bare vil blive i TV-Byen, så sker der med garanti slet ingenting. Jeg mener faktisk, at vi har en visionær ledelse – og det er altså ikke for at fedte for nogen.«
»Vi har en dygtig ledelse, som har skaffet os et Ørestadsprojekt – det er en gave, som medarbejderne ikke bare skal smide på gulvet. For Ørestaden er jo en garanti for, at et bredt flertal i Folketinget ønsker at bevare Danmarks Radio som en stor medievirksomhed. Man lader jo ikke først DR bygge for milliarder for derefter at nedlægge DR.«
»Bjørn Erichsen har jo spillet åbent ud om Underholdningsafdelingen. Det er medarbejderne bare ikke voksne nok til at høre på, og så laver man ballade. Jeg fatter det ikke.«
»Jeg er da også bekymret for, om der kommer til at gå penge fra programmerne til byggeriet. Det skal vi naturligvis som medarbejdere holde øje med.«
»Og selvfølgelig har der været situationer, hvor Nissen ikke har været pædagogisk nok, men der vil altid være mindre heldige formuleringer og fodfejl, når en ledelse skal kommunikere med så mange og om så mange og store problemstillinger. Det er en umulig opgave at løse perfekt.«

Helt af sporet
Mogens Rubinstein, journalist på TV-Avisen i 20 år.
»Kommunikationen med direktionen er løbet helt af sporet. Det er den værste interne krise i mine DR-år. Hovedproblemet er, at beslutningerne bliver taget hen over hovedet på os, og de respekterer ikke den erfaring og viden, medarbejderne og afdelingerne sidder med.«
»Der er alt for meget økonomisk usikkerhed forbundet med Ørestaden. De er i gang med at få DR til at passe til Ørestadsprojektet, i stedet for at Ørestaden tilpasses DR. Konsekvensen er, at vi risikerer at bruge pengene på beton og glas, i stedet for udsendelser. Og det er noget sludder, at en Ørestad på nogen måde skulle gøre os stærkere i forhold til de store kommercielle stationer. Det eneste, der kan styrke os, er at satse på gode programmer og bruge pengene på det og ikke på mursten.«
»Vi vil gerne forandre, vi har forandret, og mange af Nissens rationaliseringer har været påkrævet. Vi lå måske i den ene grøft, inden han kom, nu er vi på vej over i den stik modsatte grøft.«
»Vi bruger al for megen tid på organisationsplaner og på at konkurrere med hinanden. Det er et fuldstændigt sygt system med den nye interne licitation. En chefredaktion på et dagblad ville da aldrig lade de forskellige afdelinger bekrige hinanden. Det er helt okay, at vi skal konkurrere med omverdenen – vi skal selv kunne gøre det bedst og billigt – ekstern licitation er i orden.«
»Styringen af programmerne er blevet meget centralistisk. Ledelsen bør erkende, at afdelingerne sidder med en stor ekspertise. Jeg har ikke noget imod, at nogen bestemmer, hvis de fører os den rigtige vej, og hvis programmerne er i centrum på den vej.«

Usikkerhed og utryghed
Nanna Bayer, programtekniker på blandt andet Hovedkvarteret og Go’ morgen P3, har arbejdet i DR i 13 år.
»Medarbejdere og ledelse har haft problemer med at forstå hinanden et par år. Jeg tror, at problemerne bunder i den interne licitation, altså at DR-afdelingerne konkurrerer indbyrdes. Det betyder, at folk holder på deres gode vilje og gode ideer og ikke er så fleksible og samarbejdsvillige, som de kunne være. Folk ved jo aldrig, om naboen hugger deres gode ide. Jeg forstår simpelthen ikke, at intern konkurrence er nødvendig for at klare den eksterne konkurrence.«
»Samtidig er den chefredaktion, der udvælger programmer, ikke personalemæssigt eller økonomisk ansvarlig over for programproduktionen. Det skaber usikkerhed. Hvis man nu mister sit program, så ved jeg for eksempel ikke, om der er en vilje fra ledelsens side til at tage hånd om de medarbejdere og sikre dem arbejde på et andet program.«
»Hvis ledelsen vil have, at vi kommer med alt vores kreativitet og fleksibilitet, så synes jeg, at ledelsen skulle modsvare det med mere efteruddannelse, mere klarhed om personalepolitikken og bedre vilkår for dem, der bliver fyret. Ledelsen har for eksempel fyret ældre medarbejdere, der har givet deres saft og kraft til DR, uden hverken i attituden eller økonomisk at honorere det.
»Som medarbejder i DR bruger jeg meget energi på at finde ud af, hvordan tingene hænger sammen. Det er lige ned til at finde ud af, hvem der nu ordner ledninger, og hvor man bestiller en ny telefon. Nu har vi igen fået ny struktur på radioen og med fare for at lyde bagstræberisk, så har jeg det altså som om, at vi får en gammel version i en ny version. Jeg hader ikke, at strukturerne forandrer sig, men jeg bruger bare enormt meget energi på ændringerne. Den energi ville jeg hellere bruge på at lave programmer.«