De traditionelle nyhedsbureauers tid er forbi. Ligesom kampen mellem dagbladene skal kampen mellem bureauerne vindes på originalitet og nichestof. I det lys skal man være varsom med at undervurdere Berlingske Medias chancer for succes. Det skriver chefredaktør og administrerende
redaktør på Mandag Morgen Erik Rasmussen i denne analyse af nyhedsbureauernes situation.

Det bliver spændende at følge Berlingske Medias planer om eget nyhedsbureau. Projektet sættes i søen 1. januar efter et brud med Ritzau og strandede forhandlinger med Newspaq om et samarbejde. Initiativet kan føre til et innovationsspring i nyhedsjournalistikken, afhængig af hvordan Berlingske udvikler ideen. Der er umiddelbart to veje at gå. De kan forenklet beskrives som: Standardiseret nyhedsformidling eller målrettet intelligence. Det kræver en kort uddybning.

De traditionelle nyhedsbureauer var en integreret del af dagbladenes storhedstid – dengang en bred nyhedsdækning var et konkurrenceparameter. Det behov er stærkt reduceret, hvis det overhovedet eksisterer. De store mediehuse – nationalt som internationalt – bliver stadig mere selvhjulpne i deres nyhedsjagt. Hertil kommer, at internettet i sig selv er blevet en løbende kilde til hurtige opdateringer af verdens nyheder, store som små.

I realiteten har de overtaget nyhedsbureauernes rolle. Udviklingen tvinger især printmedierne til en stadig højere grad af specialisering, enten på temaer eller geografiske afgrænsede markeder. Jo mindre de er afhængige af en generel nyhedsservice, des stærkere er deres konkurrenceevne.

Behovet for den brede standardiserede formidling af nyheder afløses derfor af kravet om at vide mere om de enkelte markedssegmenter. Det vil sige komme endnu tættere på kunderne. Det er her, begrebet redaktionel intelligence får afgørende betydning. Dagbladene skal overleve på originalitet og fokus – på evnen til at uddrage nyhedernes fællesnævner og hjælpe læserne til at navigere i en stadig mere turbulent verden.

De brede elektroniske medier tegner det store generelle, men ofte meget forvirrende og uoverskuelige billede. Det er afsættet for dagbladenes stadig mere målrettede fortolkning af nyhedsstrømmen – en fortolkning, der er nøje afstemt med bladenes kundegrupper.

Den redaktionelle intelligence – kompetencen til konstant at kunne sætte dagens nyheder i et nærværende og relevant perspektiv for de enkelte læsergrupper – bliver et altafgørende konkurrenceparameter for ethvert bladhus. Det kan sammenlignes med forsknings- og udviklingsafdelingen hos en højteknologisk virksomhed. Her starter fødekæden til morgendagens originale produkter eller nyheder.

Hvis det er baggrunden for Berlingske Medias beslutning, har koncernchef Lisbeth Knudsen set rigtigt. Den service vil Ritzau aldrig kunne levere med den præcision, som Berlingske måtte have behov for. Men det stiller store krav til bladhusets nye interne bureau og til de forskellige blades redaktører og medarbejdere.

Den nye afdeling må nødvendigvis forstå forskellen mellem at formidle nyheder og udvikle redaktionel intelligence. Det forudsætter for det første en dyb indsigt i de forskellige markedssegmenter, som Berlingske Media betjener. For det andet evnen til at prioritere og udvikle nyhederne ud fra, hvad der måtte være relevant for læserne her og nu.

Hvis Berlingske forfølger den ambition og gør bureauet til en generel løftestang for en ny målrettet nyhedsforståelse og nyhedsudvikling i Huset, kan det betyde et gennembrud og bidrage til en stærkere positionering af virksomhedens medieprodukter. Og måske blive en rollemodel for andre bladhuse. Men det er ikke gjort alene med etableringen af bureauet. Det betinger også et ændret mindset blandt ledere og medarbejdere, især i redaktionerne. De skal lære at udnytte og spille sammen med den nye servicefunktion og betragte den som en ekstra kompetence.

Jeg forlader mig indtil videre på, at Lisbeth Knudsen sædvanen tro forfølger en ambitiøs strategi med planer om at udvikle et unikt produkt. Dermed har hun også etableret en virksomhed med en kompetence, som kan sælges til eksterne kunder. Hvad det åbenbart også er planen at gøre. De største kunder bliver næppe andre medier, men såvel private som offentlige foretagender, der måtte have behov for opdateret indsigt i udvalgte sektorer.

Ritzau har som svar på bruddet med Berlingske valgt at blive aktieselskab og dermed have friere muligheder for at udvikle en ny forretningsmodel. Det er utvivlsomt klogt, især hvis modellen også forholder sig til en ny medievirkelighed med helt nye og langt stærkere udbydere af generelle nyheder. Ritzau vil på linje med de store mediehuse være tvunget til en fokuseret strategi – at finde de nicher, hvor de kan gøre en forskel og tilbyde originale services.

Bureauets formand, Erik Bjerager, mener ikke, der er et eksternt marked for Berlingskes nyhedsbureau. Han kan have ret i, at der næppe er plads til både Ritzau og Berlingske. Men ikke nødvendigvis i, at Ritzau bliver den sandsynlige vinder. Det bestemmes udelukkende af, hvem der demonstrerer den stærkeste innovationskraft og evner at udfolde den. Her ville jeg være varsom med at undervurdere Berlingske Media.

Under alle omstændigheder er Berlingske Medias udspil en udfordring til nyhedsbureauerne. Det være sig både Ritzau, Dagbladenes Bureau, Newspaq med flere. Dels skærper det konkurrencen, dels aktualiserer det debatten om nyhedsbureauernes rolle i fremtidens mediesamfund. Derfor er de også tvunget til at nytænke deres forretningsmodeller, hvis de skal overleve de kommende år.

Rettet 23/11: I analysen stod Infopaq, hvor der rettelig skulle stå Newspaq.