search

Lottokommunikation – når heldet får lov at råde

 Problemer bliver til kriser, når pressen blander sig!

 

Problemer bliver til kriser, når pressen blander sig!

Definitionen er ikke min egen, og den er ikke nødvendigvis rigtig. Jeg citerer en opfattelse, der er interessant i disse tider, hvor der tales meget om krisestyring og kriseledelse. Det skulle jo så betyde, at pressen både kan ledes og styres udefra, hvilket enhver ved er temmelig umuligt. Det kniber selv indefra for ganske mange redaktionsledere. Vi kender dog alle tilløb og forsøg på styring, men at forudsige journalisters adfærd er lige så svært som at forudsige udviklingen i kursen på en børsnoteret aktie uden insiderviden.

Hvad er så kriseledelse eller krisestyring, er jeg blevet spurgt? Det er at sætte dagsordenen, så man kommer til orde. Så krisen bliver fremstillet og fortalt i en sammenhæng, som andre end journalister kan have gavn af. Kriseledelse er ikke at skjule eller fortie. Styring er at fortælle og kombinere. At finde den rette vinkel på historien. Det lyder som journalistik og er det også – i en eller anden form. Derfor er journalister ofte velegnede som kommunikationsrådgivere.

Et af mange eksempler: For nogle år siden kom lederen af en større dansk virksomhed til os for at hente råd og vejledning. Virksomheden stod foran en krise, vurderede ledelsen. En meget betydningsfuld kunde havde valgt at gå sin vej på grund af fejlbehæftet betjening. Der var begået fejl. Vores kunde var ked af det. Hvad kunne vi gøre?

Fortæl historien! Det var mit bud. Vi finder et passende tidspunkt at offentliggøre den, passende for både medier og virksomhed. Så kommer I til orde og får lejlighed til at argumentere og uddybe. I første omgang troede virksomhedens ledelse nok, jeg var lettere gal. Var det assistance, eller var det den rådgivning, som ledelsen nu havde forestillet sig? Spørgsmålet er, hvad denne ledelse og andre i tilsvarende situationer gør sig af forestillinger.

 

Far til Fire
Min yndlingsplanche er fra tegneserien Far til Fire. Lille Per – ham kender et flertal af befolkningen stadig takket være filmene – siger til sin far:

"Far. Du har jo sagt, at jeg ikke må lyve, og jeg kan jo ikke så godt lide at få skældud.

Tror du ikke, der findes en tredje udvej?"

Der findes ledere, der optræder, som om de tror på, at der findes en tredje udvej. Det gør der også. Jeg kalder den lottokommunikation, fordi det er i denne udvej, man lader heldet råde. Måske går det godt, må-ske ikke. Ligesom lørdag aften: Måske er lottokuponen kommet ud, men oftest gør den det ikke.

I moderne ledelse, hvor lederen har et mere bredspektret ansvar end tidligere og bliver honoreret for det, tror jeg ikke på heldet som farbar ledetråd. Det går ikke at tie i håb om, at de, der ved noget, ikke siger det til nogen. Mange har ønsket, at problemer ikke skulle vokse sig til mere end problemer. Ingen kriser her. Ingen panik. Sådan har det lydt. Tænk på Tamil-sagen. Tænk på Nørrebro-urolighederne fra 1992. Det gik lige omvendt.

Lottospil går til velgørende formål, men til krisestyring dur spil og held ikke. Tager man selv initiativet, kan man næsten med sikkerhed forudsige, hvad der sker. Gør man ingenting, kan man som leder intet forudsige. Kun håbe.
Måske brister håbet en lørdag middag og man bliver trukket igennem sølet til mandag morgen, før det lykkes medierne at få fat i nogen, der kan, vil og tør give ordentlig besked. Men mandag morgen er toget kørt. Virksomheden fik ingen forklaringer eller argumenter med. Den blev blot hængt til tørre.

Tilbage til min virksomhed. De var ikke stolte ved at skulle være offensive og udfarende. Men de fulgte rådet. Den negative og kritiske historie kom ud, blev dækket fra a til z af alle. Min kunde brugte timer på at besvare spørgsmål. Og så blev historierne bragt og læst! Hvorefter historien var slut. Alle opfølgningsmuligheder var dækket i første hug. En fyldig dækning. Men en engangsforestilling.

Virksomheden fik kritik, men mistede ikke noget. Den vandt tværtimod respekt og anerkendelse internt og eksternt. Problemer eller kriser behøver jo ret beset ikke at være skadelige. De kan gavne. Det er mere vedkommende og tillidskabende at se en virksomhedsleder håndtere en krise end at høre en gang om året i forbindelse med årsrapporteringen, at virksomhedens resultater har været tilfredsstillende til ejernes, medarbejdernes og andre interessenters glæde. Kriser giver synlighed. Og point på imagekontoen, hvis de bliver håndteret ordentligt. Det største minus er, at de koster tid og penge. Men krisebevidsthed og korrekt håndtering kan være langt mere værd end den store lottogevinst.

Gode kommunikationsevner er den vigtigste lederegenskab i moderne virksomhed. Sagt af James Burke, CEO hos Johnson & Johnson i USA i 1980erne. Hans virksomhed producerede et hovedpinemiddel, som slog 7 patienter ihjel. En galning havde blandet cyanid i hovedpinemiksturen. James Burke tog selv ansvaret for krisestyringen. Han skabte så stor troværdighed om sin egen person og virksomheden, at detailhandlerne loyalt lod hylderne stå tomme, da han trak hovedpinemidlet hjem efter ulykkerne. Konkurrenterne ville ellers gerne have lov til at fylde pladsen ud. Og et par år efter katastrofen var omsætningen af hovedpinemærket større, end da ulykkerne indtraf. James Burke er et af mange udmærkede eksempler på personer, der valgte at gøre det rigtige og tjente alles sag. Hvorfor lige ham? Han havde lært i skolen, på Harvard og i virksomheden, hvad der var rigtigt, og hvad der er forkert.

Mogens Gyde begyndte på Fyns Tidende i 1970, har været rundt om Ekstra Bladet, TV-avisen og Børsens Nyhedsmagasin. Han har været informationschef i Hafnia Koncernen og selvstændig kommunikationsrådgiver siden 1992. I dag direktør i Communiqué A/S med 14 ansatte. Han har gennemgået Advanced Magagement Programme på INSEAS i Fontainebleau (Lederskole for Business Administration) og underviser på Scandinavian International Management Institute.

 

* Mogens Gyde, journalist, partner, adm. direktør i Communiqué as

Kommentarer
1
Tom Honoré
18.01.09 22:49
Re: Lottokommunikation - når heldet får lov at råde

I din artikel skriver du noget jeg godt kan lide. Lidt frit refereret ”Som krisestyrings redskab fortæl historien, så sætter i dagsordnen”. Jeg forstår så ikke at du i dit praktiske arbejde fortæller mere end historien, toner den. Og frembruser med undersøgelser du ikke er sluppet godt fra.

 

Jeg tænker på krisestyring for Fredericia skibsværft indtjening. Hvor du som kommunikations rådgiver nu hjælper en milliardær med bl.a. at begå kup på demokratiet ved at tilbyde betaling til byrådskandidater der vil hjælpe skibsværftet med tilladelse til at støje og støve så en 20 fodboldbaner stor grund ikke kan byudvikles. Alt sammen for at undgå at skibsværftet skal tilpasse produktion til nye miljøforhold for deres 1,4 milliarder kroner formue.

 

Jeg forstår nu du ønsker at styre dagsordnen ved at frembruser i Fredericia dagblad mod borger der tillader sig at prøve at skabe en dialog omkring byudvikling. Det således teknikken jeg har haft vanskeligt ved at forstå at du som kommunikations rådgiver er kommet tilbage efter flere fejlslagne rapporter hvor væsentlige forudsætninger er undladt, og markedsundersøgelser hvor troværdigheden væsentligt er anfægtet, Sidst at du og værftet ikke læser og referere undersøgelsens aktuelle spørgsmål der viser at folk faktisk bakker op omkring en flytning.

Fremhævet af Journalisten
Denne artikel er lukket for kommentarer.
data_usage

SENESTE NYT

chevron_left
chevron_right
keyboard_arrow_up
Tilbage til toppen