Intern kommunikation under pres: Intranettet er blevet disrupted

Intranettets rolle som den centrale kilde til organisationens kommunikation er under pres. Nye teknologier, demografiske forandringer, corona-pandemi og nye måder at organisere sig på kræver nye løsninger.

Virksomhedernes interne kommunikation forandrer sig hastigt i disse år. En del topledere – særlig de yngre og digitalt kompetente – har erkendt, at de ikke når tilstrækkelig effektivt ud til deres medarbejdere blot ved at publicere en artikel på intranettet og forvente, at alle læser den. Dertil ser medarbejdernes dagligdag alt for forskellig ud.

Nogle suser rundt og besøger kunder. Andre arbejder på byggepladser. Nogle sidder i møder eller bag skrivebordet det meste af dagen. Nogle har behov at være orienteret. Andre ønsker at være med til at forme udviklingen. Og andre løser bare deres opgaver og går hjem.

Virksomhederne er lige så forskellige.

Nogle kræver tæt samarbejde på tværs af teams eller afdelinger for at levere et godt produkt. Andre er mere fragmenterede og arbejder ud fra en lineær proces, hvor samskabelse og krydsbefrugtning ikke er forudsætninger.

I en tid, hvor arbejdsformer og behov for opdateret viden ændres i kølvandet af den teknologiske udvikling, ændres også kravene og forventningerne til den interne kommunikation, og ikke mindst til lederens kompetencer til at begå sig til den sammenhæng.

Med afsæt i forskningsprojektet ”Ledelse i en digital kontekst” på Cphbusiness (Copenhagen Business Academy) sætter jeg her fokus på den øgede betydning af intern kommunikation – især lederens kommunikation – i en digital verden.

Intern kommunikation i en digital virkelighed

Det er vigtigt at forstå begrebet intern kommunikation bredt.

Den omfatter både den uformelle kommunikation og formelle kommunikation. Til det første hører small talk ved kaffeautomaten, improviserede møder, råd fra kollegaen om it-problemer, rygter osv. Den del fylder langt mest i det daglige.

Den formelle kommunikation omfatter blandt andet indkaldte møder i teamet, afdelingen, MUS, mails og – ikke mindst – ledelseskommunikation på fysiske stormøder, intranetartikler, videoer til medarbejderne samt ekstern kommunikation, fx et interview i Børsen, som medarbejderne læser. Dertil kommer videndeling og interaktionen mellem medarbejdere og ledelse, både fysisk, online og i hybride arbejdsformer, som kan være både formelle og uformelle.

Fire tendenser spiller en afgørende rolle i forhold til formål og udformning af organisationernes interne kommunikation:

Intranettet er blevet disrupted

En gang for ikke så længe siden (det gælder faktisk stadig i mange virksomheder), kunne ledelsen og kommunikationsafdelingen læne sig tilbage og sige: Vi forventer at medarbejderne via intranettet løbende holder sig orienterede om, hvad der sker i virksomheden. Mange steder forholder det sig bare ikke sådan i realiteten (og har måske aldrig gjort det). Intranettet er blevet disrupted.

Mange medarbejdere ser mails som den mest direkte og relevante kilde til at holde sig orienteret om udviklingen og arbejdsopgaver ud fra devisen: Hvis det er vigtig nok, får jeg en mail som det.

Andre er vant til at holde sig orienteret om stort og små via Facebook og har derfor taget business-udgaven Yammer til sig. Eller andre sociale medier, der er dukket op inden for de senere år. Stadig flere kommer til.

En af de centrale årsager til, at intranettet er kommet under pres, er, at det ofte anvendes – og opfattes – som envejskommunikation fra ledelsen til medarbejderne.

Dermed opfylder det kun en mindre del af virksomhedens samlede kommunikationsbehov. Videndeling mellem kolleger og mellem medarbejdere og nærmeste leder har fået stigende betydning i takt med, at kompleksiteten i virksomhederne er øget.

Dertil kommer, at de yngre medarbejdere tit føler sig mindre loyale over for arbejdspladsen end ældre generationer. Det betyder, at ledelsen ikke nødvendigvis kan forvente, at de interne nyheder bliver læst af alle i organisationen og har et medansvar for at tilpasse kommunikationen til alle målgrupper.

Her har kommunikationsfolkene en vigtig opgave i at kende medarbejdernes foretrukne kanaler, når det gælder om at holde sig orienteret. Man kan passende spørge sig selv: Kan vi forklare vores kolleger, hvad de kan forvente at finde i hvilke kanaler? Hvordan laver vi indhold til både yngre og ældre medarbejdere, så begge grupper føler, at det er vedkommende?

Covid-19, hybride arbejdsformer – og lederens kommunikation

Da Danmark lukkede ned i marts 2020, tog det os et par uger, og vupti, så kørte forretningen videre med videomøder og Teams eller Zoom. Jublen kendte ingen grænser.

Men med tiden begyndte vi at kede os. Vi indså begrænsningerne i den medierede kommunikation. Nærheden, fornemmelsen for kollegaen var væk. Møder med dialoger blev til enetaler, og det var svært at begejstres over, at et møde, der var planlagt til at vare en time, allerede var overstået efter 25 minutter.

Vi har endnu ikke lært at facilitere og optimere de virtuelle møder, så den kan erstatte den fysiske kontakt, og som leder er man især nødt til at lære at håndtere medieringen af denne kommunikation. Som Christian Baltzer, finansdirektør i Falck, udtrykker det, så stiller den medierede kommunikation (på Teams eller Zoom) store krav til lederens stemme, tonefald og intonation og mediekompetencer i det hele taget.

I forbindelse med Covid-19 må vi spørge os selv: Er hjemmearbejde en mulighed, medarbejderne har? Eller en ret? Hvor mange hjemmearbejdsdage er ideelt? Er det noget virksomheden ønsker at fremme for at spare på antallet af arbejdsstationer? Eller underminerer det på sigt virksomhedskulturen?

Hvordan bliver vi fagligt og socialt inspireret, hvis vi bruger en stor del af vores arbejdstid hjemme? Og hvordan er den moderne arbejdsplads indrettet om fem år?

Nye organiseringsformer udfordrer den interne vidensdeling og sammenhængskraft

En del virksomheder er begyndt at eksperimentere med nye måder at tilrettelægge arbejdet på i disse år. Nogle afprøver fire dages arbejdsuge i stedet for de traditionelle fem dage. En virksomhed har efter en prøvetid netop gjort ordningen permanent, fordi den oplevede, at opgaverne blev løst lige så godt eller bedre med en kortere arbejdsuge.

Andre forsøger sig med løsere koblede team eller klynger med større selvbestemmelse og mulighed for at træffe beslutninger lokalt. Målet er ikke kun øget effektivitet, men i lige så høj grad øget arbejdsglæde, fastholdelse af medarbejdere og større motivation i form af øget selvbestemmelse.

Også dette udfordrer virksomhedens sammenhængskraft på længere sigt.

Hvordan skaber vi fora i den interne kommunikation, der kan kompensere for det decimerede fysiske nærvær? Dette er årsagen til, at nogle virksomheder, fx Netcompany, klart har meldt ud, at hjemmearbejde ikke er på agendaen, netop fordi vil erodere den kultur, som virksomheden har bygget op omkring samarbejde som en forudsætning for innovation.

Lederens interne kommunikation får større betydning

I forskning om forandringsprocesser, der præger arbejdslivet i dag (digitalisering, hybride arbejdsformer m.m.) betones i høj grad ledelsens interne kommunikation som et nøgleelement. I en tid, hvor medarbejdere og ledere i stigende grad interagerer digitalt, er det nødvendigt, at lederen har fokus på at kommunikere autentisk, kontinuerligt og dialogisk.

Betydningen af involverende kommunikation hos lederen understreges også af Anders Klitmøller og Jakob Lauring (2015), som bl.a. peger på værdien af inkluderende sprog, der skaber nærvær og engagement. Undersøgelser peger endelig også på den voksende betydning af, at ledere internt i organisationer kommunikerer fælles formål og visioner.

Kommunikationen skal tænkes interaktivt og involverende, fx gennem en kombination af sociale medier og visuel formidling.

I et bredere humanistisk forskningsperspektiv er der også stigende opmærksomhed omkring de negative sider af en øget digitalisering af virksomheders interne kommunikation og interaktion, eksempelvis techno-stress, zoom-fatigue og workaholics.

Når digital kommunikation introduceres i organisationen, har lederen et ansvar for den digitale bæredygtighed i ​​arbejdsprocesserne, dvs. medarbejderens trivsel og arbejdsglæde.

Mange af de beskrevne tendenser ses tydeligst i de store virksomheder og er nok lidt svære at få øje på i små og mindre virksomheder. Desuden afhænger meget af, hvilken branche man befinder sig i. Men det ændrer ikke ved, at virksomhedens interne kommunikation er udfordret i langt højere grad end på noget tidspunkt tidligere.

Bjarne Rostbøll Christiansen er lektor ved Cphbusiness

data_usage
chevron_left
chevron_right