Da ledelsen på B.T. begyndte at tælle linjer i avisen for at måle de ansattes produktivitet, sagde medarbejderne stop. Nu bliver journalisterne evalueret ud fra et system, der tager højde for kvaliteten af deres arbejde.

MÅLSØGENDE. Baggrunden for at måle de redaktionelle medarbejderes indsats er lige så grå, som den er indlysende: Økonomi. Eller rettere: En presset økonomi.

Da alt endnu var fryd og mammon i den danske medie-verden, havde ingen ondt af nedslidte og demotiverede medarbejdere, som sad og hang i hjørner og kantiner som udtjente ringvrag. De fik lov til at hæve hyren, samtidig med at de gik til bunds, fordi der var penge nok.

»Det var både økonomisk dyrt og en menneskelig katastrofe. Ingen tænkte på at udnytte de medarbejderes potentiale, for man ansatte bare nogle nye, der kunne tage slæbet og bære bladet videre. De dage er ovre, især fordi omkostningsniveauet er strammet,« siger B.T.s chefredaktør Arne Ullum.

Derfor er det også en offentlig hemmelighed, at man i mange større danske medievirksomheder til stadighed afprøver målemetoder til at kortlægge den enkelte medarbejders produktivitet. Man tæller spaltelinjer og sendeminutter, og mediecheferne bruger tabellerne som et ledelsesværktøj.

På B.T. begyndte chefredaktør Arne Ullum og hans chefgruppe at tælle linjer i august sidste år. Det gjorde de på basis af artiklerne i avisen, og senere som forsøg med stof, der var registreret på den enkelte journalists byline i artikelbasen InfoMedia. Men den model skød medarbejderne ned. For som tillidsmand Klaus Moe forklarer, var InfoMedia upålidelig:

»Basen tager ikke højde for dem, der laver mange noter og faktabokse. De bliver ikke registreret. Ligesom en kort, vanskelig nyhed kan have taget mange flere kræfter at lave end et interview, der fylder et par sider. Derfor skabte optællingen ikke andet end utryghed, og efter flere fyringsrunder på B.T. var det ikke lige den slags tiltag, vi havde brug for,« siger Klaus Moe.

Arne Ullum erkender, at han greb det forkert an:

»Jeg dummede mig, fordi målingen var for kvantitativ,« siger chefredaktøren.

»Der kan være mange årsager til, at en medarbejder ikke performer, som vi må forvente. Der kan være sygdom eller død i familien. At man har fået tvillinger. At man er træt af sit stofområde eller er fejlplaceret og gerne vil prøve noget nyt. Vi skal identificere årsagen til, at en medarbejder ikke er på toppen, og der skal vi kunne sige: Okay, så tag det roligt og gå op i gear, når du er klar. På den måde skal det være slut med, at folk kryber langs panelerne, fordi de har dårlig samvittighed over ikke at performe optimalt,« siger Arne Ullum.

B.T.s chefredaktør erkender også, at millimeter-målingen ikke tager hensyn til kvalitet.

»Hvis fodboldlandsholdet spiller 0-0, bruger vi gerne fem sider på det, men hvis en medarbejder bruger en hel dag på et politisk forlig, der ender 0-0, er det ikke sikkert, det kommer i avisen. Men det betyder ikke, at den politiske reporter ikke har gjort en god indsats. Kvalitet er et lidt fluffy begreb, men det er vigtigt, at vi vægter den,« siger Arne Ullum.

I praksis definerer man på B.T. kvalitet ved at holde en konkret artikel op mod den nedskrevne strategi, der gælder for den redaktion, medarbejderen er på. Strategien varierer fra redaktion til redaktion, den er løbende til debat og indeholder for eksempel mål om, hvor mange forsider en redaktion skal levere.

B.T.s evalueringssystem bygger på, at chefgruppen en gang om måneden gennemgår alle udklip fra hver enkelt medarbejder. Her orienterer hver redaktionsleder de øvrige chefer om, hvor hver eneste af hans eller hendes medarbejdere er placeret på en skala fra 1-5:

* Gruppe 1 er den helt uacceptable indsats, hvor noget er ravruskende galt, og hvor en handlingsplan er øjeblikkeligt påkrævet.
* Gruppe 2 er en uacceptabel lav produktion, hvor der også skal tages fat.
* Gruppe 3 er de gode, solide medarbejdere, der performer på et gennemsnitsniveau.
* Gruppe 4 er dem, der bærer bladet.
* Gruppe 5 er stjernerne.

Opdelingen er ifølge Arne Ullum ikke et offentligt udhængsskab. Den er fortrolig, et redskab, ledelsen har at arbejde med. Men den enkelte medarbejder kan også bede om at få at vide, hvor han selv ligger.

Ved kontinuerligt at følge hver enkelt medarbejder skal chefer og mellemledere støtte og begejstre i det daglige arbejde. Med konstruktiv coaching vil man sikre, at de rigtigt gode og stjernerne hele tiden bliver holdt til ilden, mens man prøver at løfte de øvrige.

»Der er ikke nogen, der fra fødslen er gjort af specielt stjerne-støv. Mange journalister har potentialet til at blive stjerner, og derfor skal vi skabe en opadgående strøm, hvor vi hjælper folk til at løfte sig til et højere niveau,« siger Arne Ullum.

Tillidsmand Klaus Moe siger, at han »ikke er bekendt med ledelsens sofistikerede inddeling«. Han finder den pjattet og for matematisk:

»Alle redaktionelle medarbejdere ved, de bliver vurderet hele tiden, og i princippet skriver, fotograferer eller redigerer vi en
jobansøgning hver dag. Jeg synes, vi har en meget homogen medarbejderskare, og chefernes gruppeinddeling er meget forenklet. Jeg oplever det i hvert fald ikke så simpelt til daglig,« siger Klaus Moe, der dog også ser positive elementer i evalueringen.

»Det er fint, at cheferne hele tiden bliver mindet om, hvad folk laver, og jeg ser evalueringen som en løbende efterkritik. Det handler om medarbejderudvikling, hvor man naturligt skal inddrage karriereplanlægning og efteruddannelse,« siger Klaus Moe, der også er enig med Arne Ullum i, at systemet bringer ældre, erfarne medarbejdere til ære og værdighed igen.

»Tidligere var der altid størst interesse for de nyansatte. Dem, der bragede igennem de første tre måneder, de var ansat, mens de ældre fik lov til at skvulpe ned mod glemslen. Jeg oplever,
at der er kommet mere ro på B.T., og at den nye ledelse viser tillid til de medarbejdere, der har erfaring og til stadighed beviser, at de gør det godt – også ud over de første tre måneder,« siger Klaus Moe.