Kender du kollegaen, der sidder og tripper ved redaktionsmøderne og er så utålmodig efter at komme i gang, at I aldrig når at få aftalt, hvad der egentlig skal laves? Eller typen, der er fuld af gode idéer, men aldrig får dem ført ud i livet? Eller måske bogholderen fra helvede, der ikke kan se skoven for bare regler? Eller kontorets empatiske huspsykolog, der ser stort på resultater og aftaler, så længe alle bliver lyttet til, og har det godt?

Hvis du er så heldig at kende alle fire typer – og måske tilmed arbejder sammen med dem – har du faktisk muligheden for at sammensætte det helt perfekte (leder)team.

De fire ledertyper

De fire roller er en grov og lettere fordrejet karikatur over ledelsesteoretikeren Iscak Adizes’ fire managementroller, der, som han formulerer det i sin klassiker fra 70’erne, bogen ’Lederens faldgruber’, ”på en gang er nødvendige og tilstrækkelige til at udvikle en organisation rigtigt på langt sigt og til at køre den effektivt på kort sigt”.

Selv er jeg stødt på Adizes’ managementroller i forbindelse med den diplomuddannelse i medieledelse, som jeg har gennemført i forsøget på at få sat teori på mine praktiske erfaringer med at drive virksomhed med tre partnere i designbureauet Spild af Tid ApS (som jeg var en del af fra 2000 til 2007). Adizes’ beskrivelse af de arketypiske ledertyper i en organisation har for mig været som at holde et meget stort og alt for klart spejl op foran fjæset, så alle hudporerne træder frem. Måske kan du, ærede læser (leder eller ej), også nikke genkendende til Adizes' fire managementroller:

Producentrollen (P) – den faglige ekspert, der brænder for at komme i gang og se resultater

Administratoren (A) – bogholdertypen, der holder styr på sagerne, sørger for, at reglerne bliver overholdt, og at det hele bliver gjort på en smart måde

Entreprenøren (E) – den nyskabende iværksætter med de store armbevægelser, gode idéer og forkromede fremtidsvisioner

Integratoren (I) – den socialt begavede match maker med psykologisk indsigt, der formår at få andre til at samarbejde, ved, hvem det er smart at holde sig på god fod med internt såvel som eksternt, og som sørger for, at alle bliver hørt 

De fleste er en kombination

En vigtig pointe ved Adizes’ model er, at de fleste mennesker har lidt af alle fire roller i sig – typisk med hovedvægt på ét eller to af bogstaverne:

En profil på en meget visionær person, der samtidig er god til at skabe resultater, men måske ser lidt stort på reglerne kan se nogenlunde sådan her ud: PaEi.

En P000 er den ensomme ulv, der ganske vist får en masse fra hånden, men er dårlig til at uddelegere og planlægge.

0A00 er administratoren fra helvede, der kun går op i systemer, procedurer og fejlfinding.

Og 00E0 beskrives som brandstifteren, der kan tænde ild i folk med sine visioner og sit engagement, men som hele tiden finder på nyt, og interesserer sig meget lidt for at følge op på allerede påbegyndte projekter.

000I er den naive og lidt godtroende medløber, der kun kan beslutte noget, hvis alle er enige, og som udelukkende ansætter folk med ”gode samarbejdsevner”.

Godt nok er Adizes’ værktøjer udviklet med henblik på at sammensætte ideelle og komplementære (leder)teams i erkendelsen af, at ingen kan være gode til alt (kun dem, som Adizes kalder ’lærebogsledere’ (PEAI), og som ikke findes i virkeligheden), men at det giver rigtig god mening at kende til hans idéer, også selv om man kun har sig selv at bosse rundt med i enmandsvirksomheden (rollerne kan i øvrigt også bruges som udgangspunkt for at kigge ens familiemønstre efter i sømmene).

Alle er lige vigtige

Her er det vigtigt at bemærke, at Adizes ikke tillægger de enkelte roller større eller mindre værdi, og at ingen roller er bedre end de andre.

Tværtimod er det samspillet mellem og udfyldelsen af alle rollerne, som er centralt for den sunde drift og fortsatte udvikling af din virksomhed. For hvis du har masser af gode idéer (E), har du også brug for at kunne sætte dem i system (A), få dem gjort til virkelighed (P) og få dem afsat via dit netværk, samtidig med at alle involverede føler ejerskab (I). Du skal med andre ord være god til det hele – eller være meget opmærksom på, at teame op med en eller flere, der kan noget andet end dig selv.

Mange andre ledelsesteoretikere end Adizes har interesseret sig for den ideelle teamsammensætning. Ifølge en af dem, Meredith Belbin, er den værste gruppesammensætning, man kan forestille sig, en flok højintelligente ledere. Disse dygtige folk ender nemlig med at bekrige hinanden og bruge deres intellekt på at kritisere hinandens idéer. For stor homogenitet i en gruppe er generelt noget skidt, ifølge Belbin.

I forbindelse med afslutningen af diplomuddannelsen fra DMJX i 2017 har jeg haft mulighed for at interviewe nogle internationalt anerkendte danske designfirmaer. En af mine interviewpersoner siger om et tidligere, meget succesrigt, men nu afsluttet partnerskab: ”Jeg tror, vi var for ens på nogle områder. Et firma er sundere, hvis man er lidt forskellige. For hvis begge vil have de samme roller, så udnytter man på ingen måde sin tid godt.”

Denne udtalelse ligger helt i forlængelse af Belbins og Adizes’ tanker. At teame op med nogen, der minder for meget om en selv, kan ifølge Adizes ende med at splitte et samarbejde ad. Han bruger da også de fire roller til at beskrive et firmas livscyklus:

En virksomheds cyklus

Det er smart at have masser af P i starten, hvor man skal hurtigt ud i markedet og have nogle varer over disken. Mens A sætter det hele i system og holder styr på økonomien, kan firmaet tabe pusten og blive bremset i udviklingen, hvis der ikke er noget E til at sætte fut i fremtidsvisionerne – eller et I til at sikre det gode arbejdsklima og udviklingen af stærke relationer, eksternt såvel som internt.

Egne refleksioner

Personligt har jeg brugt Adizes’ fire ledertyper som udgangspunkt for at reflektere over mine egne tilbagevendende problematikker i forbindelse med team-samarbejde: Jeg er nemlig som mange andre kreative rigtig god til at få store og brillante idéer (E).

Til gengæld kommer jeg på hårdt arbejde, når tankerne skal føres ud i livet, på grund af manglende eller for lidt fokus på produktion (P). Mit store E har drevet tidligere og nuværende kolleger til vanvid, da det bliver ved med at foreslå nye idéer og lider af en sygelig angst for at afslutte.

De sidste mange år har jeg derfor (med svingende held) haft intenst fokus på at nedtone mit E, afslutte mine projekter og udvikle mit P. Sideløbende med, at mit P halter lidt, har jeg et rigtig stort og veludviklet administrator-gen (A). Problemet med mit store A er imidlertid, at det desværre helst vil sidde bag skrivebordet og udtænke store planer og smarte procedurer (i samarbejde med opblæste E).

Faktisk vil store A helst gemme sig lidt på kontoret, i stedet for at komme ud blandt rigtige mennesker for at networke og skabe samarbejder (I). Man kunne jo risikere, at der var nogen, der stillede spørgsmålstegn ved ens gode idéer eller endnu værre, holdt en op på dem og forventede, at der kom noget ud af bragesnakken …

I den management-typetest, der ligger tilgængelige på nettet (og som du finder et link til nederst i dette blogindlæg), bonner jeg ud som ”Entrepreneur”. Bagsiden ved entreprenør-typen beskrives sådan her: “When taken to an extreme, these same strengths can become weaknesses and cause others to perceive Entrepreneurs as arrogant, ungrateful, impractical, unrealistic, paranoid, egomaniacs” …

Test dig selv

Som indehaver af en mindre virksomhed – eller måske endda en enkeltmandsvirksomhed – kan du måske også bruge Adizes’ og Belbins tanker som udgangspunkt for at reflektere over, om der er roller i din virksomhed, der ikke bliver udfyldt, og om du skal udvikle nogle nye sider af dig selv, eller måske se dig om efter nogle samarbejdspartnere, der er gode til noget helt andet end dig selv.

Med Adizes’ fire managementroller i baghovedet øver jeg mig dagligt på at vende min automatiske irritation over, at andre griber tingene an på en anden måde end jeg selv, til i højere grad at påskønne og føle lettelse over kolleger, som (modsat jeg selv) for eksempel er gode til at afslutte, tage beslutninger og føre idéer ud i livet – også selv om det kan være angstprovokerende. En del af denne erkendelse har for mig handlet om at tvinge mig selv til at byde meningsudvekslinger og konflikter velkommen i stedet for at krybe i flyverskjul, når der er optræk til uenighed. Uenighederne er netop udtryk for, at man måske har været så heldig at finde sammen med nogle samarbejdspartnere, der kan byde ind med noget af det, man selv har svært ved.

Her kan du teste dig selv og blive klogere på, hvilken management-stil du har (du kan bare lade, som om du er direktør i en stor organisation). Testen er gratis.

Inspiration og litteratur:

Bøje Larsen: Mening i galskaben, Jurist- og økonomforbundets Forlag, 2002

Ichac Adizez: Lederens faldgruber, forlaget Børsen

Sidstnævnte bog findes på originalsproget her (sammen med andre ledelsesværktøjer)