Da B.T. tilbage i januar 2018 præsenterede Michael Dyrby som ny ansvarshavende chefredaktør for både B.T. og Metroxpress, blev han straks konfronteret med nogle af de tanker om politisk journalistik og jobrotation, som han havde tilbage i sin tid som nyhedsdirektør for TV 2. Han blev spurgt, om han egentlig stadig stod ved det, og om det kunne blive noget, han ville indføre på B.T.

Til det svarede han: ”Nu får jeg alle de gamle på nakken. Men jeg kan allerede nu sige, at ingen kommer til at sidde 15 år på B.T.’s redaktion. Det er fornuftigt, at man nogle gange skifter position, og at der kommer nye ind og ser på tingene på en frisk måde. Hvor mange år man skal kunne sidde i samme stillinger, ved jeg ikke, men jeg tror på et rotationsprincip.”

Jeg ved ikke, om han fik alle de ’gamle’ på nakken, men der gik ikke lang tid, før modstanden mod jobrotation blev tilkendegivet. Formanden for Folketingets Presseloge, Neel Gjertsen, gjorde det ganske klart, at det er helt ’sort’ at snakke om jobrotation, for ”man risikerer at miste enormt meget viden og nogle rigtig gode journalister”.

En sort kritik

For at være helt ærlig – så forstår jeg ikke, at jobrotation skulle føre til, at man mister ’enormt megen viden og nogle rigtige gode journalister’. Set i forhold til de forskningsresultater, som forskning i jobrotation siden 1960’erne er kommet frem til, og som overvejende er positive, så virker den kritik helt ’sort’ på mig.

Jobrotation kommer i mange former og er tilpasset de enkelte virksomheder med det formål at sikre sig, at både virksomheden og medarbejderne (fortsat) udvikler sig på en sådan måde, at virksomheden kan bevare sin dynamik og styrke sin konkurrenceevne. Hvem kan være imod det? Men når journalister ofte udviser en voldsom negativ reaktion på jobrotation, hænger det sammen med, at der i medieverdenen findes en sejlivet myte om, at medierne er nogen ganske særlige virksomheder, som er væsensforskellige fra alle andre erhvervsvirksomheder (og derfor virker de ledelsesredskaber, som bruges der, ikke i medievirksomheder) – og så i øvrigt en generel uvidenhed om, hvad jobrotation er og udspringer af.

Myten om medier som væsensforskellige fra andre virksomheder

Lad mig begynde med førstnævnte, at medievirksomheder er væsensforskellige fra mere traditionelle erhvervsvirksomheder. Det er de faktisk ikke, men der er opstået en myte om, at de er, som går tilbage til slutningen af 1800-tallet.

Da Cavling efter amerikansk og engelsk forbillede omlagde Politiken fra partipresse til omnibuspresse, blev journalistikken gjort til et produkt, som kunne sælges på et marked til andre end partimedlemmer. Det blev til en forretning inden for en (medie-)industri, jobbet til en profession og journalistikken til et håndværk. Sagt med andre ord, det blev til en erhvervsvirksomhed som andre traditionelle erhvervsvirksomheder. Men den transformation faldt ikke i god jord alle steder og blev voldsomt kritiseret for at ødelægge journalistikken ved at tage refleksion, fordybelse og kvalitet ud af den.

Herman Bang skrev for eksempel i sin roman ’Stuk’ i 1887 blandt andet om, hvordan ’hurtigpressen’ maltrakterer journalistikken. Og interessant nok er det en kritik, som kontinuerligt synes at være blevet gentaget siden da og har udviklet sig til myten om moderne medievirksomheder, som bliver fortalt, hver eneste gang medier står over for forandringer. Da for eksempel den teknologiske udvikling i 1990’erne førte til fusioner mellem medier og til nye medieplatforme med forskellige udtryksformer og til flere nye jobs og funktioner end tidligere, så dukkede den mytiske kritik på ny op og gjorde opmærksom på, at journalister igen ville løbe ind i problemer ved at rotere mellem jobs og have flere funktioner. Og selvfølgelig at journalistikken ville blive overfladisk, kvaliteten ville dale, og dygtige journalister ville stoppe. Lyder det bekendt? Men det skete jo ikke rigtigt, vel! Ledelserne i de forskellige medier tog nemlig initiativer til efteruddannelse, journalisterne tilpassede og udviklede sig og vænnede sig relativt hurtigt til flermedialiteten, accepterede at rotere mellem jobs og formåede på den måde fortsat at levere kvalitetsjournalistik i forskellige former til de forskellige medier.

Jobrotation finder sted i alle virksomheder

Sådan går det også til inden for andre industrier, når man står over for nye tider, fusioner, omrokeringer og redefinitioner af job og funktioner. Medarbejderne vænner sig til de nye forhold, hvis de vel at mærke indstiller sig derpå, indgår i og accepterer de muligheder, som efteruddannelse og netop jobrotation giver.

Det er sådan noget, som løbende sker i alle virksomheder, men mens ledere/HR-afdelinger i traditionelle virksomheder eksplicit taler om for eksempel jobrotation, så synes lederne i medievirksomheder lige så ofte at undgå at tale om jobrotation – måske fordi de godt ved, hvilke negative reaktioner det afstedkommer. Men selv om der ikke eksplicit tales om jobrotation i medieverdenen, så sker og foregår det jo alligevel i praksis og paradoksalt nok med accept fra journalisterne selv.

Jobrotation i individuelt perspektiv

Jobrotation ser journalister nemlig ofte positivt på, hvis det i stedet for i en organisatorisk sammenhæng ses og forstås i en individuel og karrieremæssig sammenhæng: Altså ikke i forhold til virksomhedens ve og vel eller udvikling – for så tror journalister nemlig, at det handler om noget andet end udvikling, nemlig om besparelser og effektivisering. Men når en journalist for en stund bliver redaktør eller udenrigspolitisk journalist inden for samme medie, er det jo simpel jobrotation, som blandt andet har til formål at udvikle, motivere den enkelte medarbejder samt styrke mediets konkurrenceevne. Og det anses for ok.

Jobrotation i organisatorisk perspektiv

Ser man derimod på jobrotation i et organisatorisk perspektiv, så hænger det tæt sammen med jobdesign og handler grundlæggende set om, hvordan virksomheden og medarbejdere lærer og udvikler sig ved i perioder at flytte til forskellige jobs eller prøve nye funktioner i ens job; eller for ledelsen om at designe en arbejdsplads og designe jobs, som giver mulighed for en sådan rotation og udvikling. Det er mit indtryk, at der ikke er mange journalister, der forbinder jobrotation med jobdesign eller mere præcist med, at jobrotation blot er en metode, som anvendes, når virksomhedens rette jobdesign er fundet. Netop det er vigtigt at forstå, at det er i og ud fra jobdesignet, at tanken om jobrotation formes, udspringer og bliver succesfuld.

Det er selvfølgelig kun et gæt, men når Michael Dyrby taler om jobrotation, samtidig med at han nævner, at ’at ingen kommer til at sidde 15 år på B.T.’s redaktion’, så taler han selvfølgelig om mediets jobdesign og dermed om, hvilke typer af jobmuligheder der er nu og skal være fremover for netop at kunne udvikle mediet og medarbejderne igennem blandt andet jobrotation og dermed sikre og fortsat udvikle kvaliteten i journalistikken. Og det giver rigtig god mening at kigge på.

For ved at kigge på virksomhedens jobdesign, forholder man sig til blandt andet forholdet og balancen mellem de såkaldte vertikale og horisontale jobs, det vil sige de ledende, koordinerende, projektorienterede job og funktioner og inden for medier, teams, områder i lokal, national og international sammenhæng for netop at se, om der er det grundlag i virksomheden for at implementere en motiverende og udviklende jobrotation.

Numerisk og temporalt jobdesign

Når man har set på den balance, så ser man derefter på for eksempel forholdet mellem det såkaldt numeriske og temporale jobdesign.

En numerisk jobrotation er mulig, når en journalist for en stund har mulighed for at indgå i en rotation mellem nyhedsjournalistik og et job og funktion i for eksempel et research (graver-)team, som består af både interne og eksterne medarbejdere som eksperter og konsulenter.

Den temporale jobrotation er mulig, når der findes jobs med skiftende arbejdstider, men også når der skiftes mellem jobs med arbejdstider tilpasset bestemte opgaver, som for eksempel kan være rapport- og bogskrivning.

Sættes jobrotation ind i et sådant organisatorisk perspektiv, så synes det vel at fremgå, at det overvejende er mere positivt end negativt for mediet, produktet og medarbejderne, og vel også at det efterhånden er synd og skam, at den sejlivede myte blandt journalister fortsat står i vejen for, at netop mange journalister ser positivt på jobrotation. For kunne journalisterne blot frigøre sig fra myten og i stedet se muligheden i at medvirke til at skabe det rette jobdesign for virksomheden, så ville jobrotation i langt højere grad give mening, motivere og udvikle den enkelte journalist på en sådan måde, at ingen behøver frygte, at ”man risikerer at miste enormt meget viden og nogle rigtig gode journalister”.