David Trads kom tørskoet i land, da Nyhedsavisen gik ned. Syv ud af 13 Cavling-vindere kalder hans spring til Berlingske Media for årets jobskift. På stamværtshuset og bistroen Republic/Blegdammens Stjerne fortæller den kommende USA-korrespondent om sine karrierespring, om slagsmålene og om vigtigheden af at drikke kaffe uden dagsorden.
SELV OM FJERNSYNSSKÆRMEN BAG BAREN ER FRA 1951, HAR DAVID TRADS HOLDT MANGE FREMADSKUENDE, HEMMELIGE MØDER MED FOLK SOM PER MIKAEL JENSEN PÅ BISTROEN BLEGDAMMENS STJERNE. MELLEM DE BRUNE VÆGGE ER NYE INITIATIVER SOM NYHEDSAVISEN OG METROXPRESS BLEVET DISKUTERET. OG NÅR PENGENE STRAMMEDE TIL, ER DER OGSÅ BLEVET SAT NAVNE PÅ HOVEDER, DER SKULLE RULLE.
Hvor mange kaffeaftaler har du i løbet af en uge?
Det løber nok op i otte-ti kaffe- og frokostaftaler.
Hvorfor valgte du at blive interviewet på Blegdammens Stjerne?
Det er et historisk sted for mig. Jeg holdt hemmelige møder med Per Mikael, da vi startede metroXpress i 2001. Vi udtænkte grundprincipperne til indholdet i Nyhedsavisen her. Der er desværre også udtænkt mange spareplaner, og vi har diskuteret, hvem der skulle afskediges. Og så kommer jeg her meget med Berlingske Media.
Hvem mødes du med?
Jeg drikker kaffe med hele mit netværk, men det er nok typisk med chefer fra andre medier.
Hvordan holder du fast i dit netværk?
Jeg ringer til folk. Det er ikke for at være udspekuleret, men fordi det interesserer mig at vide, hvordan det går med folk, jeg engang har arbejdet sammen med.
Drak du kaffe med Lisbeth Knudsen for at holde dig gode venner med mennesker, du har skudt efter, da du arbejdede på Nyhedsavisen?
Ja, det gjorde jeg.
Hvad var din strategi bag det?
Jeg tror, man selv skal have været topchef for at forstå det mærkværdige i, at vi udadtil kan stå og sige meget voldsomme ting til hinanden og om hinanden og så alligevel mødes 'off the record' for at markere, at vi godt kan lide hinanden.
Hvordan kan du mødes i al fredelighed med mennesker, du har været i slagsmål med?
Hvis man virkelig har sagt noget slemt, går der lang tid, før man mødes. Èn af os rækker hånden ud, men det er hverken dagen efter, ugen efter eller måneden efter. Der går noget tid. Når jeg er chef, er jeg 130 procent loyal over for virksomheden, og hvis det kræver, at jeg skal tromle nogen, så må det være sådan.
Har du et konkret eksempel på, at du har tromlet?
Det har jeg sgu' tit gjort. I begyndelsen på Nyhedsavisen sagde jeg, at de andre mediechefer var en gruppe logebrødre, som tænkte mest på at få et ridderkors fra Kongehuset og i øvrigt var ligeglade med, at det gik nedad for deres medier. Cheferne følte sig virkelig fornærmede og trådt på, og det hører jeg stadigvæk for i dag.
Er det en udtalelse, som du har fortrudt?
Nej, udtalelsen stod meget klar, den gik rent hjem, og den iscenesatte Nyhedsavisen som fræk.
Hvorfor tror du, de fleste tidligere Cavling-vindere har peget på dig som årets jobskift?
Fordi det selvfølgelig var kontroversielt, at jeg skiftede fra den frækkeste dreng i klassen til den allerpæneste tante.
Hvorfor blev du udviklingschef for Berlingske Media?
I januar i år var jeg grundlæggende uenig i den strategi, direktionen for Nyhedsavisen ønskede at gennemføre. Jeg advarede skarpt imod den og sagde, at den ultimativt ville føre til lukning af avisen. Den anden grund var, at David Montgomery og Lisbeth Knudsen i længere tid havde fremsat et jobtilbud, som var meget spændende og fristende.
Du skiftede efter at have skældt Berlingske-koncernen ud. Hvordan hænger det sammen?
På overfladen kan det lyde meget mærkeligt, men det er egentligt meget naturligt. Da jeg kritiserede Det Berlingske Hus, var det præget af modløshed, karakteriseret ved chefredaktør på Berlingske Tidende Niels Lunde og ved koncerndirektør Lasse Bolander. Det var virkelig deprimerende at følge den udvikling, de to stod i spidsen for. Det var en utroligt svag periode.
Hvad har ændret sig?
Med David Montgomery som ejer og Lisbeth Knudsen som koncerndirektør er virksomheden komplet ændret. De tør lave om på det hele, og det er sådan en type virksomhed, jeg gerne vil være en del af.
Hvad var din strategi, da du begyndte i Berlingske?
Jeg benyttede et meget simpelt ledelsesprincip. Først opbyggede jeg stille og roligt et netværk fra det laveste niveau og opefter. Så påtog jeg mig opgaver, løste dem, inddragede folk, var med til at skabe resultater og gjorde folk glade. Der er kun én ting, der gør folk glade for en virksomhed, og det er fremgang. Alt muligt andet ævl som medarbejderpleje og samarbejdsudvalg er ligegyldigt. Det er overflade. Hvis jeg skal pege på et deprimerende tidspunkt som chef, var det slutningen af min tid på Information.
Hvorfor var det deprimerende?
Perioden var en gigantisk succes. Jeg skaffede avisen fremgang, fik ændret læsergruppen fra at være den næstældste til at være den næstyngste, og vi fik Cavling-prisen for vores dækning af Irak-krigens grundlag. Alligevel var der en sur stemning rettet mod mig blandt medarbejderne og i mellemledergruppen.
Hvorfor var de sure på dig?
Jeg formåede ikke at skabe fem-seks allierede, og det var for dårligt af mig. Og når jeg fyrede, og det gjorde jeg meget i den periode, så fyrede jeg ikke nok. Jeg lod desværre en gruppe af journalister, som både var dårlige til deres fag, og som skabte en utroligt dårlig stemning, få lov til at fortsætte. Dem skulle jeg have strittet ud.
Hvem var mest imod dig?
Gamle, vrisne, venstreorienterede mænd. De var meget dygtige til at være destruktive og til at indrulle mange medarbejdere i deres net, så der blev skabt en negativ stemning.
Hvorfor lægger du dig gang på gang ud med medarbejdere og mellemledere?
Når jeg tror, jeg har ret, så tromler jeg over andre chefer og medarbejdere. Det gør jeg ud fra devisen, at det er min forbandede pligt, og det er ikke min forbandede pligt at skabe godt humør på arbejdspladsen.
Hvilke konkrete bomber kastede du på Nyhedsavisen?
Mange syntes, det var ubehageligt, da jeg gav efterkritik på Nyhedsavisen. Det var lige på og hårdt. Jeg kunne kaste en bombe ved på et fællesmøde at sige: "Denne artikel er ikke god nok, Anders Heissel. Hvordan kan du finde på at skrive det, når du ikke kan dokumentere det?"
Hvor har du kastet flest bomber?
Det gjorde jeg på Information. Jeg insisterede blandt andet på, at avisen skulle have et blåt bånd på forsiden. Medarbejderne syntes, det var en dårlig ide, men jeg var fuldstændig ligeglad og gennemførte ordren for at etablere ledelsesretten. Den anden ting var endnu mere kontroversiel. Vi havde alt for mange gamle læsere, og derfor indførte jeg, at klummeskribenterne skulle være yngre end 35 år for at signalere ungdom. Det ophidsede virkelig mange. De kaldte det aldersfascisme, men det virkede.
Hvorfor var det nødvendigt?
Arbejdspladsen var kræftsyg, fordi den var sur, indadvendt og tilbageskuende, og den havde simpelthen så meget behov for at blive sprængt i atomer, at jeg til sidst selv måtte forlade den på grund af krigsskader. En anden måtte træde til, nemlig Palle Weis, som på formidabel vis har bygget videre på fundamentet.
Skulle du have kastet færre bomber på Information?
Nej, jeg skulle have kastet mange flere ved at fyre flere og tage hårdere fat. Information er et utroligt stærkt brand, som jeg havde alle muligheder for at have gjort til en rigtig stor succes.
Du har sagt, at det ikke er vigtigt at have en dagsorden på møder. Betyder det, at du ikke er forberedt, når du kaster bomber?
Nogle gange er det vigtigt at være forberedt, og andre gange er det ligegyldigt. Jeg kan ikke lide at gå til møder, hvor folk har computer med og skriver referater. Det dræber den kreative stemning. Det er ikke sikkert, at flittige mennesker er kreative. Rigtig mange ideer skabes af dovne mennesker.
Er du en doven chef?
Nej, det er forkert sagt, for jeg arbejder utroligt meget. Men jeg er mageligt indrettet, så jeg arrangerer meget få møder, jeg SKAL gå til.
STATUS SOM CHEF. Bomberne smider han stadig. Det forsikrer David Trads. Erfaringerne fra de vrisne, gamle mænd på Information, fra den frække dreng Nyhedsavisen og fra tanten Berlingske har ændret andre af hans karaktertræk som chef.
Hvad er forskellen på dig som chef nu og tidligere?
Der er stor forskel. Som yngre var jeg mere overbevist om, at jeg havde ret. Nu oplever jeg, at nogle af dem, jeg syntes var nogle totale tumper, faktisk kunne have ret. På Information gik det galt, så det var utroligt vigtigt ikke at begå de samme fejl, da jeg kom over på Nyhedsavisen. Derfor gav jeg mere plads til mine medchefer, jeg blev mere rummelig og lyttede efter gode ideer. Og det har jeg taget med mig til Berlingske.
Når du ser tilbage, hvilken udtalelse har du så fortrudt mest?
Jeg fortryder, at jeg fuldstændig kategorisk sagde, at vi ville have en million læsere fra dag et på Nyhedsavisen. Det havde vi som bekendt ikke, og det vidste jeg jo godt. Folk nød selvfølgelig at komme efter mig med det bagefter.
Hvorfor sagde du det så?
Hvis projektet skulle lykkes, så skulle vi være storskrydende med vores strategi.
Er du en chef, der bevidst provokerer?
Jeg tror på provokationen som et stærkt ledelseselement. Der er behov for at råbe op, så medarbejderne grundlæggende tænker: Nu skal jeg kraftstejleme vise den idiot, at jeg godt kan finde ud af det. Det er vigtigt at udfordre den normale vanetænkning. Jeg provokerer, for at folk forstår, at de ikke er gode nok til deres arbejde, hvis seerne/læserne/lytterne forsvinder fra deres produkt.
Hvorfor taler du ikke pænere til medarbejderne?
Det gør jeg nu normalt også, men jeg tænker tit, om jeg virkelig behøver at kalde medarbejderne for uduelige så ofte. Jeg kan godt beslutte mig for at tale pænere, fordi det ville gøre livet nemmere, men jeg falder altid i.
Hvordan lykkes det som chef at komme igennem alle slagene?
Jeg er grundlæggende positivt indstillet over for næsten alt, og samtidig har jeg en utrolig evne til at glemme, hvis folk har sagt ondskabsfulde ting om mig. Det er ikke en floskel, sådan er jeg.
Kan du give et eksempel på det?
Jeg har netop læst et af brevene om mig, som blev sendt til bestyrelsen på Information. Det er frygteligt at læse et så forvrænget billede af sig selv, men jeg havde fuldstændig glemt brevet. Mette Højbjerg, der var nyhedschef på Information, sad i mellemledergruppen, som var med til at gøre mit liv surt. Hende ansatte jeg som en af de første på Nyhedsavisen som kulturredaktør, fordi jeg synes, hun er dygtig.
Hvilke træk er gået igen i dine chefstillinger?
Jeg er polemisk, provokerende, ekstremt resultatsøgende, meget konkurrencepræget, og jeg er stadigvæk meget bestemt.
Hvad er din største fiasko som chef?
Da jeg kaldte Naser Khader for vor tids Kennedy, hvilket nu er komplet idioti. Jeg er en drømmer, og jeg ville sgu gerne have, at han fik succes, men det var jo en fejlbedømmelse af rang.
Det var også håbløst, at vi på Nyhedsavisen ville åbne et nyhedsbureau.
Har du taget den frække dreng med dig til den kedelige tante?
Ja, jeg har taget Nikes slogan 'Just do it' med mig. Jeg vil have løst opgaverne. Fremad! Finpuds, rediger og skrot det, hvis det ikke fungerer. Den entreprenørholdning har jeg gjort en dyd ud af at tage med mig.
Problemet med journalistik er, at det er så fandens sjovt. Det er utroligt berigende at være chef, når det går godt, men det er ødelæggende, når det går dårligt, fordi det fylder alt. Som journalist er man selv herre over, at historierne bliver bedre.
Når du smutter til USA, hvor skal du så holde hemmelige møder?
Ejeren af Blegdammens Stjerne har sagt, at han vil overveje at åbne en filial i Washington, fordi jeg har lagt så mange midler i det her hus.
Hvor mange af møderne bliver hemmelige?
De fleste vil jo være interview, men der vil selvfølgelig også være hemmelige møder. Men jeg kan love, at de ikke drejer sig om et nyt medieprojekt. •
CV:
Januar 2009: USA-korrespondent for Berlingske Tidende i Washington
Februar 2008-januar 2009: Udviklingschef i Berlingske Media
2006-2008: Chefredaktør på Nyhedsavisen
2004-2006: Chefredaktør på Information
2002-2004: Redaktionschef på metroXpress
2000-2000: Indlandsredaktør i DR Nyheder
1990-2000: Korrespondent for Jyllands-Posten
1 Kommentar
Du skal være logget ind med dit DJ-login for at kunne kommentere på artiklen.
Præcisering:
I ovennævnte interview med undertegnede kommer jeg med et eksempel på, hvordan jeg brugte efterkritikken aggressivt på Nyhedsavisen - og jeg nævner i den forbindelse konkret en efterkritik af en af de første artikler, som Anders Heissel skrev på avisen. Desværre kan mit udsagn tolkes som en generel kritik af Anders som journalist, hvilket ville være forkert, idet jeg intet generelt har at indvende mod Anders' indsats som journalist. Jeg beklager derfor udtalelsen om Anders i interviewet.
David Trads